3. 激励方式单一
江苏银行的激励方式比较单一。物质激励大多以工资奖金为主，精神激励多以荣誉称号为主。在江苏银行中，由于分配机制不健全，员工的报酬与劳动投入没有形成合理对应关系，局部仍旧实行平均分配。多劳者不多得，少劳者不少得，“不患寡而患不均”，大部分人都有这种心理。干多干少差别不大，平均分配或近似的平均分配严重挫伤了职工的积极性。对江苏银行的管理人员缺乏有效的激励约束机制也是制约人的主观能动性的原因之一调动人的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高工作效率、从而提高经济效益的关键环节。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分。美国通用汽车公司人力资源部经理麦考尔曾直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题，最主要的是建立一套完替的激励机制。”。由此可见，激励机制在激发员工积极性方面的巨大作用，也反映了我国在建立激励机制方面的不足。
（四）人力资源的培训开发不足
江苏银行只重视眼前利益，不重视长远利益，认为人力资源投资周期长，见效慢，因而导致人力资源的早期培训不足，中后期的追加投资基本放弃。目前，由于市场经济的深入发展，特别是中国加入了世贸组织，江苏银行开始重视并进行了人力资源的培训与开发，但其中也存在不少问题：一是培训目标不明确，规划不具体；二是培训中存在教条主义，培训流于形式；三是缺乏以企业持续发展为目标的培训体系，以输血代替造血，造成员工发展的非持续性；四是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法；五是没有将员工的培训和教育纳入正常的轨道。
（五）对员工的职业生涯规划不够
由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前各种福利薪酬状况，更注重自己身在其中的发展机会。因此江苏银行如果能做好员工的职业生涯规划工作，把组织的发展目标结合员工个人的专业、能力、性格、偏好、年龄等特点和个人追求对员工进行针对性的规划，然后通过建立系统的员工培养和选拔体系，促进员工达成职业生涯目标，将能够培养员工的归属感和忠诚度，并最终达到个人与企业共赢的目的。
很多员工进入江苏银行之后，发现很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，绩效管理更谈不上。而在其它一些优秀企业，特别是跨国企业，人力资源管理方面有较好的职业生涯规划，接受培训的机会多，其自身能力可与时俱进，不断成长提高。这些员工与其它企业的员工进行沟通、交流，相互比较后，很多员工就会心理不平衡，从而出走。
五、江苏银行员工离职管理对策
（一）建立江苏银行员工发展通道
现在很多企业推行双重晋升制员工职业发展通道，即行政管理职位晋升通道（简称“管理线”）与技术职位晋升通道（简称“技术线”）并存。双重职业道路是设计企业晋升通道的必要选择。管理线实行“行政管理纵向发展”的原则，其纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候从一个等级跨入另一个等级；技术线实行“专业技术深度发展”的原则，其纵向设计则体现技术岗位等级的逐次提高。这种新型的晋升路径主要表现为员工职务资格的积累，而不是地位的变化。为此，江苏银行必须对企业员工在晋升观念方面进行引导，强调团队合作精神，教育员工转变对职业成功的看法，即成功意味着内在的成就感和薪水的增加，而不纯粹是管理职务提高。
根据目前江苏银行的现状，双重晋升通道规划应包括以下内容：规范行政管理职位晋升通道，再造技术职位晋升通道，包括明确晋升通道各层级岗位的晋升标准、确定晋升的通道、制定晋升的操作程序和方案等。技术晋升通道和管理晋升通道的系统规划是一个不断完善的过程，应根据江苏银行发展的不同阶段和江苏银行目标的变化而不断修善，以满足企业的发展要求。
（二）注重薪酬体系设计
薪酬是员工因向组织提供劳务而获得的各种货币收入和福利的总和，包括基本工资、绩效加薪、浮动薪酬（奖金或业绩津贴）、长期激励（股票期权、员工持股计划）和福利等。江苏银行薪酬设计主要集中在制定薪酬战略和福利模式，受法律法规、国家政策、经济发展水平、劳动力市场供求情况、行业行情、产品市场特征、当地物价指数等因素影响，同时要注重薪酬的内部公平性和外部竞争性，这样才有利于江苏银行吸引和留住员工。
1. 制定与员工战略匹配的薪酬战略
美国著名学者Scott A.Snell认为，价值和稀缺性是评估企业人力资源的主要标准，并依据这个标准将人力资源划分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才四类。针对这四种不同类型的人才，江苏银行应采用不同的薪酬战略。
针对核心人才，主要强调人才对企业的忠诚，以建立稳固的心理契约，其薪酬战略为：第一，企业需要支付具有较强外部竞争力的薪酬，吸引和获取一流的核心人才为企业服务；第二，以知识、经验和资历作为报酬支付的基础，采用能力工资体系；第三，注重风险收益和长期激励，如采用期权、股票股权和人才持股等方式，将人才的报酬与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心人才；第四，给予人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等，这类福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地激励和保留核心人才。
针对通用人才，主要强调充分利用人才的专业技能，以提高企业的经营业绩，其薪酬战略为：首先，支付领先于或等同于市场平均工资水平的薪酬，吸引足够合格的专业人才为企业服务；其次，以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系；
针对独特人才，主要强调与独特人才的密切合作，其薪酬战略为：按照合同约定，依据人才为企业提供的解决方案（设计方案、知识方案、技术方案等）和工作成功，支付相应的报酬。
针对辅助性人才，主要强调劳动契约关系，要求人才服从企业的职责安排，其薪酬战略为：按小时或临时签订的合同支付报酬，如实行计件工资制度、计时工资制度等。
2. 建立江苏银行弹性福利模式
弹性福利制，是强调员工参与，由员工自主选择福利项目的福利管理模式，又叫菜单式福利模式或自助式福利计划。通常是企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，由员工根据自己的需求从中选择需要的福利项目，组成属于自己的福利套餐。
江苏银行提供的福利主要有：法定福利，包括社会保险（养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险）和休假制度（法定节假日）以及住房公积金；企业福利，包括经济性福利（住房补贴、交通补贴、结婚礼金等）、设施性福利（员工免费宿舍、阅览室、健身房等）、娱乐性福利（旅游观光、文化娱乐、免费电影等）、服务性福利（员工身体健康检查、弹性工作时间）和发展性福利（外派进修、深造等）等。每个员工的需求不同，如年轻的员工较喜欢以货币的形式支付福利，有孩子的员工希望获得儿童照顾津贴，而年龄大的员工关注养老保险和医疗保险等等。弹性福利模式的最大优点就是充分考虑了员工的个性化需求。
弹性福利计划既能有效控制江苏银行福利成本又能满足员工的个性化需求，最大限度激励员工，深受企业员工喜爱，是一种双赢的福利模式。
（三）丰富激励机制
根据江苏银行员工的工作性质和自身的特点，我们认为，江苏银行可以实行利润共享制，将短期与长期激励相结合，个人利益与团队利益相统一，达到对江苏银行员工的充分激励。具体说来可采取以下方式：
1. 注重奖金和津贴的短期激励效果
奖金是对一定周期内员工表现的额外嘉奖，津贴是对员工从事工作特殊性的物质考虑，因此它们能较快较及时的反映企业对员工的奖惩，起到很好的激励作用。作为工资分配的补充政策，江苏银行可以建立“内部骨干津贴”或各种“单项奖金”，进一步调动企业员工的工作积极性，对于成绩突出，取得较大技术贡献的优秀人员，江苏银行要及时给予一定的奖金作为奖励，以便较大程度上鼓励他们继续努力工作，创造出更多成绩。
2. 员工持股奖励
员工持股奖励计划主要是对那些为江苏银行做出贡献的优秀员工给予的一种奖励措施，是对员工的长期激励，其最终目的是要调动员工的工作积极性，为员工同时也为公司创造更多的财富。拥有企业一定的所有权是一种新报酬支付方式，能够激起员工对江苏银行的成功和成长的浓厚兴趣，并为之付出努力。
3. 团队报酬
团队报酬方案各类组织目前均处于快速变动的时代，尤其对江苏银行员工而言，一个技术项目的提出，一项新产品的研发，往往离不开技术团队的共同努力，团队合作已成为其工作的一种重要方式。要让团队运作成功，使个人真正成为团队中的一部分，必须建立团队薪酬制度。如：可以设置一定数额的“项目奖”，或“攻关奖”(数额不应太小，否则起不到应有的激励作用)，针对某个项目的团队，完成一个项目的设计与开发，攻克一个技术难题，便给予这个团队一定数量的项目奖，而团队中的个人可根据在此次项目中所承担工作的多少，责任的大小，给予不同的个人提成，这样将个人利益与团队利益有效结合。 江苏银行企业员工离职原因及对策分析(三)相关范文