知识经济下，中国企业面临的最大挑战是如何“管理好知识”，即如何用科学的人力资源管理确保人力资本增值的问题。由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在国内企业中依然很普遍。因此，国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，还处于比较初级的层次。对民营企业而言，要解决上述问题，使企业跨越人力资源管理的初级阶段，我的建议是迅速搭建现代人力资源管理的系统框架，并在系统框架的指导下，逐步叠加先进的工具方法，强调落地实施和不断优化。
（一）建立以“创造价值、肯定价值”为核心的激励机制
美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题作过专题研究，其结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20－30％；如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80－90％。由此可见，激励是调动员工积极性的主要杠杆。在知识经济时代，创新成为企业发展的主题。创新意味着创造价值，而企业能不能建立以肯定价值为核心的形式多样的激励制度是员工能否发挥能动性的关键。因此企业应建立以薪酬激励和创新激励相结合的双维激励机制。对员工在本职岗位的贡献和绩效以薪酬的形式激励，对在本职岗位创造的新记录、创新性工作或对公司有价值的建议采用创新基金进行激励。尤其是对企业在发展历程中倡导的软管理工程、需要保持竞争优势的专业领域，应作为创新激励的常规性激励范围，以引导员工在和公司战略保持一致的方向下潜心钻研、开拓创新。近年来，山东东阿阿胶股份有限公司出台了一系列科学、有效的与绩效管理挂钩的激励制度，如《薪酬管理制度》、《管理、技术、销售人员股权激励办法》、《薪酬晋升管理办法》、《总经理特别奖》、《培训》等的奖励办法。
为了鼓励员工创造价值、解决员工价值肯定问题，东阿阿胶股份有限公司建立了以价值输出和价值肯定为核心的“导师制（师徒制）”和基于竞赛原理和自我管理的“新记录“管理机制。
导师制（师徒制）的意义在于从组织、管理的高度上肯定了老员工（尤其是技术人员）在传授经验、知识等方面的价值；同时解决新员工进入公司后如何让他们快速融入团队，成为公司“有用”的员工。导师制（师徒制）的核心是解决管理者在培养队伍方面为公司创造的价值，对新入司的员工、试用期员工、绩效差的员工根据岗位不同确定一对一的帮扶机制，明确帮扶人和帮扶目标，并根据目标实现情况对帮扶人进行奖励；同时对不同级别的导师每年进行评比，达到一定资格可享受相应级别的福利待遇，并和薪酬晋级挂钩。大大提高了管理者的积极性。
新记录机制建立的思考是：体育界的管理机制是最能发挥人的潜能的管理机制。它最能激发人最原始的争强好胜的内驱力。现有的奖励只是激励了少数人，但无法对大多数人的积极性和价值进行肯定。如何平衡大多数人的利益？为此对普通员工利用新记录调动积极性。即除了正常薪酬外，员工可基于往年目标每年提出在本职岗位可以实现的新记录，并做出承诺。只要能够预期实现，均可获得公司的新记录奖励。这种机制一是调动了广大员工挑战自我、自我加压的内驱力，也营造了人人比学赶帮超的良好竞赛氛围。公司提供了现金奖励、培训基金、带薪休假、出国考察旅游、公司明星等各种形式，满足了员工精神和物质的双重需求，尤其是满足了员工的社会心理需求，使员工成就导向不断增强，从根本上提高了公司的核心竞争力。
（二）建立和完善人力资源管理的系统框架
要实现对人事管理的彻底超越，一定要建立一个人力资源管理的系统框架。即人力资源管理是什么，解决什么问题，管理实施的组织，过程谁来监控。民营企业就是在北京专业的管理咨询公司（北京楚星融智咨询有限公司）的帮助下，迅速搭建了人力资源的管理框架，并首先完成了员工任职资格体系的建设。
在市场激烈竞争的今天，有了调动员工积极性的激励机制，还需牵引员工不断提升职业能力满足企业发展需求。正像帕卡德定律所说的那样，没有哪家公司能在收入增长持续超过能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力情况下，仍然能成为卓越公司。所以人才的配备和成长速度是否和企业发展的速度相匹配至关重要，它是直接影响企业战略发展目标是否达成的关键。而在人才梯队的建设过程中，任职资格的建立是基础。
任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，建立的以结果导向的技能/行为标准。它是人力资源管理中最繁琐也是难度最大的环节。任职资格是企业选拔和培养人才的标准，更是一种牵引机制。根据企业不同发展阶段的需求，首先应识别建立关键岗位的任职资格标准。通过标准对标，确定当前员工队伍的优势及和企业中长期发展目标之间的能力差距，并结合员工的不同级别进行有效激励和针对性培训，以帮助员工提升职业能力，做到人与企业战略的高度匹配，保障战略目标的实现。
民营企业围绕公司的十一五发展战略和目标，根据聚焦营销的指导思想，通过前期诊断、系统设计、明确目标及分步实施等四个阶段大力推进任职资格体系建设。建立了销售总监、办事处经理、推广经理、地区经理、产品经理、销售财务经理、绩效经理和推广代表等8大岗位的任职资格。任职资格主要包括学历、年龄、专业、工作经验、信用等组、业务模型和应知应会知识库。完成了以办事处经理、地区经理为核心的7个岗位276人的测评。通过素质测评，结合员工往绩及日常行为表现，从工作能力、工作业绩和价值观三个维度将所有的员工分为A、B、C三类，对A类员工制订了专项培训和能力提升计划，对C类员工采取警告和淘汰。素质测评不仅是对团队的思想观念和基本素质进行了一次最全面的评估，为自己的团队管理明确了改进的方向。进一步激发了整个团队的活力，促进了为人力资源效能的最大化。
在任职资格体系建设高效完成后，还将陆续建设战略绩效管理、面向产出的薪酬激励、培训体系建设等人力资源管理体系。
（三）加大人才培训等人力资本投资力度
在知识经济环境下，人力资源是一个重要的经济要素，人力资源投资将是知识经济时代投资的重要形式。人们通过人力资源投资获得的收益将大大超过对自然资源投资获得的收益。西方经济学家舒尔茨说过“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因”,知识经济社会，人及其知识和创造能力将支配整个社会。企业要适应知识经济的发展潮流，这就必须高度重视企业整体人力资源素质发展的目标一致性。所以企业在进行人力资源管理时，要特别注重人力资本的投资。要加强在职人员的教育培训，使企业的人力资源得到保值或增值。
山东东阿阿胶股份有限公司注重培训设施的建设，投资200多万元建立的多媒体培训中心，配有电脑教室、投影仪，超大屏幕背投彩电网络培训系统等设施，建立了宽带视频培训会议系统，在公司的培训工作中，充分利用这些现代信息化手段使培训成本得到降低，效率和效果得到提高。公司依托北京大学、清华大学、中科院等科研院所进行高层管理和科技人才的委托培训。截至到2007年11底，有32名高中层及管理骨干获得清华大学、北京大学等高校MBA结业证书；委托培养硕士研究生7名；07年又有高中层领导16人报名北京大学EMBA及清华大学MBA学习，12人报名山东中医药大学在职研究生学习，19人参加中国人民大学网络教育并取得文档证和学士学位，现有两名高管再读清华大学高级工商管理总裁班研修班。对管理人员、技术人员借鉴先进企业的做法，成功实施了周六培训会、研讨会、成果发布会、专家讲座、行动学习等有效培训形式，以及新员工军训、野外拓展训练等项目。公司与高等院校联合办学，培养适合自己企业的关键人才，自1994年以来，与山东师范大学合作，举办了五期营销培训班，采用营销专业理论学习与市场实战相结合的方式，为公司培养造就了大批优秀的营销人才。在四期的182名营销班学员中，4人晋升为销售总监、总经理助理；18人晋升为办事处经理。营销培训班被誉为东阿阿胶的“黄埔军校”，备受公司瞩目。通过加大人力资本的投资，获得比投资物质资本更大的收益。
（四）培养优秀团队领导者，使全体管理者成为人力资源管理的主体
现代人力资源管理靠人力资源管理干部来完成是天方夜谭，必须向好的国际性企业学习，在各级管理者的业务活动中增加人力资源管理的内容。IBM公司每一位主管以上员工入职时都会收到一张纸，上面详细列着这个职位需要做的人力资源管理工作，以及相应的工作质量奖惩措施。一个主管如果不能够完成相应的工作，必须接受培训和考核才能再次上岗。华为公司在每个职能体系都设立了人力资源的分支部门，比如研发的干部等，目的就是在公司统一的人力资源部门的统一规则下，将人力资源管理渗透到各级组织中，解决好人才的“选、用、育、留”问题，将人力资源开发到极致。
团队领导者是团队的灵魂。在人力资源管理中是一个非常重要、非常关键的人物。优秀的团队领导者要注意善于捕捉团队成员间不同的心态，了解他们的需求，帮助他们树立正确的价值观和奋斗目标，建立职业生涯规划，明确团队的目标，在共同目标指引下，团队成员才能凝成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进。有目标的团体是有战斗力的团体，就像万里长江奔腾不息，最终流向大海。
（五）注重关键员工的开发与管理 论知识经济条件下人力资源管理——民营企业人力资源管理实践(四)相关范文