绩效工资制度根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工作形式。员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性。常用的形式有定额工资、计件工资、提成工资、奖金等。目前在我国许多企业中被广泛采用，尤其是企业中的销售部门和一些容易计量的生产车间，其使用更为广泛。
( 3) 技能(职能)工资制
技能(职能)工资制是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付的薪酬的一种工资形式。一般来讲，在企业称为技能等级制，在国家机关或事业单位称为职能工资制。它将劳动技能或职务执行能力作为决定基本工资的主要因素，突出了个人能力，既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，兼容了岗位之间的劳动差别和岗位内部的能力差异。技能(职能)工资制的优点是能有效调动员工提高业务水平的积极性，并促进员工掌握多种技能，有利于组织灵活使用劳动力，调节功能较强。
( 4) 结构工资制
结构工资制是指由若干个工资部分或工.资单元组合而成的一种工资形式。它在实践中应用比较广泛，大多数组织的工资形式都可归结为结构工资制。结构工资制兼容了岗位工资制、技能(职能)工资制和绩效工资制的优点，有助于将员工报酬与其从事的岗位、实际技能水平、劳动实际贡献等全面联系起来。它具有灵活的调节作用，有利于合理安排各类员工的工资关系，调动各方面员工的劳动积极性。结构工资制的适用范围较为广泛，既适于管理职务又适于技术职务等。
(5) 年薪制
年薪制，它一般由基本年薪、奖励年薪和超值年薪三部分组成。主要是针对企业的经营管理层，使经营者的报酬和企业部门的经营业绩挂钩，使经营者与企业共担风险、共享利益。近几年，它在我国部分企业的高级管理层中使用较多。
(6) 其它
随着现代企业制度的施行，资本所有权与经营权的分离，一些长期的激励方式在我国被采用，如股票期权、员工持股计划等，但目前还不是很普遍，也不是很完善。
(二)．宽带薪酬理论
所谓宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几薪酬等级压缩成几个级别，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个工资级别的最高点与最低点的差距在 100%或以上。典型的情况是，这种宽带薪酬型的工资结构不超过 5 个工作级别，每个工资级别最高点与最低点的工资差距为 200%～300%。
（1）宽带薪酬的思想内涵
与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬结构具有多方面的特点和优势。
①打破传统薪酬等级制
在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，企业会有过多的级别。久而久之，员工会产生严格的等级观念。企业内部很容易出现拖拖拉拉、相互推卸责任的官僚作风。而宽带薪酬结构的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，配合扁平的组织结构而产生的。能够提高效率，创造参与型和学习型的企业文化。另外，宽带型薪酬结构对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有积极的意义。
②引导员工学习技能
在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于职位而非能力的提高，而在宽带薪酬结构下，员工不需要为了薪酬的增长而计较职位晋升等问题，只注意企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，尽管相对于传统薪酬结构而言，宽带薪酬体系为员工提供的升级机会减少了，但却更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升转移到个人发展和能力提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去。
③有利于岗位轮换
在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职务严格挂钩的，因此，理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。由于宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样就提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位就容易多了。不仅如此，如果企业的薪酬提升是与员工在不同职位上的工作能力联系在一起的话，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会。因此，宽带型的薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。
④宽带薪酬结构是以市场为导向
一是使企业的员工成本效益更为有效；二是使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值等内外均衡等方面。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础的。因此，工资水平的定期核对与调整将使企业更能把握其在市场中的竞争力；同时也能帮助企业有效地控制成本。当然，最为重要的是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不打破原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。
⑤有助于体现内部公平
在传统的薪酬结构中，由于弹性很小，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理没有参与工资决策的机会。而在宽带薪酬结构中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有 100%，如何界定工资，空间很大。在宽带薪酬的原则下，部门经理对下属的工资界定给予更多的意见，充分地体现内部公平性，让部门经理拥有更多的权利和责任，与人力资源部共同做好薪酬管理工作，更有效地利用工资这一杠杆为企业服务。
⑥宽带薪酬结构更具灵活性
宽带薪酬结构将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体系下，直线管理人员即使是知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。
此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调依靠员工之间的合作、知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
（2）宽带薪酬的适用范围
宽带薪酬这种支付体系目前已经在国外有了较广的使用范围，从大的跨国企业、研究机构、大学到政府的各个部门都在进行改革和尝试。其中最著名的就是IBM 公司在 20 世纪 90 年代进行的改革，该公司把传统的 24 个工资级别合并为10 个浮动范围更大的薪酬等级。每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到 100%或更高。通过这种改革，IBM 激活了企业内部员工的创造、进取意识和工作积极性。与此同时，在美国的很多大学，例如杜克大学、俄亥俄州立大学、威斯康辛大学等都进行了宽带薪酬的实施。2000 年以来，中国网通公司在国内也率先进行了宽带薪酬的实践，引起了理论界的关注。
总体而言，支持宽带薪酬模式的组织模式多是扁平化、协作型组织结构，组织中注重过程与结果的价值，而不把控制与地位放在首要位置。与之对应的是带有灵活性的基于团队的企业文化。通常情况下技术型、成长型的企业更适合宽带薪酬管理模式，这样的企业在组织结构形式和实施技术上都具备相应的条件。目前，欧美国家的企业，尤其是跨国企业往往根据企业和市场的发展状况来选择性地采用宽带薪酬。而对于劳动密集型企业或组织结构“金字塔”型特征明显的企业则不适合。
这样的适用条件与北京丰达汽车有限公司的实际特征比较吻合，因此，对其进行基于宽带薪酬理论的再设计探讨很有实践意义。
三、丰达汽车现有薪酬制度诊断分析
（一）公司概况
丰达汽车是一家民营企业，公司成立2006年，“金丰”品牌自创建以来，一直以不断提高“客户满意度”为己任，经过不断的努力，企业从单一汽车配件发展到集汽车配件、整车销售、快修连锁、二手车置换及汽车俱乐部等多种经营服务为一体的，全面发展的汽车企业。创建强大的配件供应体系和提供专业的维修服务是金丰的发展战略目标。
公司旗下所经营的业务可分为五类：整车销售，汽车配件和汽车用品、汽保设备销售，快修连锁、汽车配套服务和文化、休闲服务等。目前公司约有员工200人，其中拥有中、高级维修证书的技师近40人，各类管理人员近30人，其他相关汽车专业人员100人，资深销售员30人。
（二）公司现行薪酬制度介绍
公司现行的薪酬制度一直采用的是“一岗单薪”的工资制。目前的薪酬制度是这样的：公司对其所有部门根据对公司总业绩的贡献和重要程度分成三类部门，又对每个部门的员工根据岗位重要程度分几类岗位。部门经理工资按照部门类别定级，普通员工工资则按照其岗位类别定级，一种岗位对应一个固定的薪酬水平。近年来，随着公司规模的扩大，以及市场竞争主体的不断增多和竞争的日趋激烈，这种薪酬体制的弊端也日趋显现，从前公司在该行业所有从业主体中，薪酬待遇这一方面一直具有较强的市场竞争优势，也是公司能够吸引人才的主要原因。然而近来，这种优势逐渐减少甚至遗失，公司的薪酬待遇不再具有强大的吸引力。同时，公司很多员工对于目前公司所执行的薪酬政策的不满和抱怨越来越强烈，认为这种薪酬体系缺乏灵活性和激励性。
（三）现行薪酬制度存在的主要问题
1．薪酬设计缺乏公平性
公司没有完善的薪酬管理体系，关键岗位员工的薪酬多数由总经理凭个人经验及喜好在员工被雇佣之初时，就与之谈判并确定，具有较大的随意性，这样会造成企业内部员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对数额的影响，还会受到相对报酬多少的影响。公司薪酬管理体系的不规范，同工不同酬或同酬不同工现象的大量存在，使许多员工产生不公平感。
2．职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
在大多数管理基础薄弱的企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
3．薪酬未能与绩效考核挂钩
员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。公司现在在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主的绩效考核手段，员工收入与其贡献大小挂钩不紧密，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。企业内部经营者与劳动者之间，关键、重要岗位与一般岗位之间，没有拉开合理的收入差距，不同程度地存在平均主义，效益工资也往往参照岗位来发放，也未能与绩效考核结果挂钩。效益工资的高低没有体现出多劳多得、奖勤罚懒，从而影响了部门乃至企业整体绩效的提高。
四、丰达汽车宽带薪酬制度设计
在薪酬管理方案的设计之初，为了保证评价结果的有效性，抽取公司内各层次人员组成薪酬设计小组，成员中包含公司各个层次的人员，既有中高层管理人员，也有普通员工代表，用以保证沟通渠道的畅通。小组成员需经部门推荐，每个部门都有代表参加，保证薪资体系实施的客观公正性。小组成员为人客观正直，在员工中具有较高的威信，其中有部分人员最好参与过薪资设计方案的制定，保证方案设计与实施的一致性。
小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。培训内容包括实施薪酬设计的目的和原则、薪酬设计的思路、薪酬方案介绍、职位评价方法介绍、薪酬设计实施程序、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让小组成员了解薪酬设计的初衷，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。具体流程如下图：
图4-1宽带薪酬方案设计流程
（一） 工作分析
根据公司的组织结构及该公司各部门内人员的构成情况，将公司各部门内人员的构成情况，将公司内部人员的职类分为：中高级管理人员、销售人员、专业技术人员、基层管理人员、辅助人员五大类。
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设
计的基础和依据。它的成果是职务说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能、和经验通过文字进行明确说明的文件。2006年，公司曾在人力资源部的指导下作过这项工作，对公司各岗位进行了工作分析，并编制了职务说明书。这次职位分析便以原来的工作成果为基础，对公司现有的各个岗位进行了重新的整理和完善，建立了所有岗位的工作说明书。此次工作分析除了主要依据是岗位说明书之外，还辅助运用了员工访谈、现场观察等方法，以保证小组成员对工作的全面、客观了解。
（二）岗位评价
岗位价值评估是通过设计评价模型，包括设计岗位评价体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各个岗位的评估值统计整理后进行排序，来评价各个岗位价值的高低。岗位价值评估流程如下图:
图4-2岗位价值评估模型设计步骤
岗位价值评估工作是一项复杂的工作，同时岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响，因此公司在进行岗位评估时要做好充分的工作计划，并遵循合理的操作程序。
图4- 3 岗位价值评估工作操作系统
1．成立5-7人的评估小组
评估小组成员一般由熟悉公司整体运作和职责分工的高级管理人员和人力资源部成员组成。
2．设计岗位价值评价模型
岗位价值模型是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合。公司采用现在比较流行的岗位价值评价模型，该模型包括四个大类的评价因素即责任、知识技能、努力程度、工作环境。四个因素之间的权重比采用世界上通用的标准400：300：200：100。如下表所示：
表4-1丰达汽车岗位价值评价因素及权重表
评价因素 最高分数 合计数 权重
责
任 1、风险控制的责任 2、成本控制的责任
3、指导监督责任 4、内部协调责任
5、外部协调责任 6、工作结果责任
7、组织人事责任 8、法律后果责任
9、决策成效责任 80 ；40
40 ；30
30 ；40
40 ；70
30
400
40%
续表4-1
知识技能 1、最低学历要求 2、知识多样性
3、熟练程度 4、工作复杂程度
5、工作灵活性 6、工作经验
7、语文知识 8、外语技能
9、专业技能 10、综合素质 20 ；20
20 ；40
40 ；40
25 ；25
35 ；25
300
30%
努力程度 1、工作压力 2、精力集中程度
3、体力要求 4、创新与开拓
5、工作紧张程度 6、工作均衡性 40 ；40
10 ；40
40 ；30
200
20%
工作环境 1、工作时间特征 2、工作危险程度
3、职业病 4、环境舒适程度 30 ；30
15 ；25 100 10%
合计 1000 100%
由于范文篇幅有限，本文现在以因素之一的“知识技能”部分作为代表，对工作评价分级定义。
表4-2评价因素“知识技能”的分级定义表
因素名称：最低学历要求 因素名称：知识多样性
等级 界限说明 评分 等级 界限说明 评分
1 初中文档 4 1 偶然使用其他科学知识 5
2 高中文档 8 2 较频繁地使用其他学科的一般知识 10
3 大学专科 11 3 频繁地综合使用其他学科的知识 15
4 大学本科 14 4 工作要求经常更换专业领域 20
5 硕士 17
6 博士或以上 20
表4-3评价因素“知识技能”的分级定义表
因素名称：熟练期 因素名称：工作经验
等级 界限说明 评分 等级 界限说明 评分
1 3个月以内 4 1 3个月以内 5
2 3-6个月 8 2 3-6个月 10
3 6-12个月 12 3 6-9个月 15
4 1-2年 16 4 9-12个月 20
5 2年以上 20 5 1-2年 28
6 2-5年 36
7 5年以上 40
表4-4评价因素“知识技能”的分级定义表
因素名称：工作复杂性
等级 界限说明 评分
1 简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么影响 8
2 只需简单的指示即可完成工作，不需计划很独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍 16
3 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍别人工作 24
4 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力 32
5 工作要求高度的判断和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题 40
表4-5评价因素“知识技能”的分级定义表
因素名称：工作灵活性
等级 界限说明 评分
0 属于常规性工作很少或不需要灵活性 0
1 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活的处理一些一般性问题 10
2 工作一半属于常规性的，经常需要灵活地按具体情况进行妥善处理 20
3 工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理 30 现代企业薪酬体系研究——以丰达汽车公司薪酬改革为例(二)相关范文