在企业中挑选适当比例的人员组成岗位评价委员会，参加岗位评价工作。同时对岗位评价委员进行相关培训，使其明确岗位评价因素定义和权重以及评估标准，然后在此基础上对岗位进行评估。
在岗位评价体系形成以及岗位评价委员会成立之后，为验证其科学性需选取典型岗位进行试评价，分析试评价结果，进一步调整岗位评价体系，以保证正式评价的可信度和有效度。试验结果与实际相符，进入正式的岗位评价工作。
3．岗位评价数据统计及处理
岗位评价由于涉及的评价委员人数、岗位数量、评价因素较多，需要录入和处理大量数据，同时要限制评价结果的系统误差，必须借助计算机辅助系统。运用统计软件进行数据统计和分析，计算各岗位得分平均值，最后对汇总结果进行排序，得到岗位的相对价值顺序，并根据各个岗位的点数划分岗位等级。
（四）岗位分等定级
划分岗位等级的思路是：首先根据一定原则确定岗位等级数目，然后在此基础上根据岗位评价结果划分岗位等级。
1．确定岗位等级数目
每个岗位根据其相对价值对应一个确定的数值，然后根据其评价数值划分成若干等级，形成一个岗位(薪酬)等级系列，这就是岗位归级。通过归级，将岗位评价得到的相对价值近似的一组岗位划入一个等级。尽管归入同一等级的岗位价值并不完全相等，但同一等级中的岗位将支付相同的薪酬。
2．划分岗位等级
根据等级数目(设为N)、岗位评价得到的最高值(设为Pmax)和最低值(设为Pmin)确定级差(设为W)，采用级差平均分布的方式确定。通过公式（如下公式：3-1）计算确定每一等级的分数范围，将所有岗位归到岗位等级中，形成企业岗位价值等级体系。
W=（Pmax－Pmin）/N （公式：3-1）
（五）薪酬设计
当岗位评价形成岗位等级序列后，接下来的任务就是对岗位进行标价，即薪酬标准的设计。
1．薪酬等级的确定
将相对价值相近的岗位合并成一组，统一规定一个相应的薪酬，即形成一个薪酬等级，企业可以根据分值高低组合成若干个薪酬等级。根据企业组织结构设置岗位的多少，确定相对应的薪酬等级，同时确定薪酬中位值、薪酬幅度和相邻等级的重叠程度。中位值级差越小，薪资结构中的薪酬等级就越多，中位值级差越大则薪酬等级数越少；薪酬等级幅度越大，薪酬等级数越少；相邻薪酬等级重叠度越大，薪酬等级数也越多。
2．中位值及中位值级差的确定
薪酬的中位值反映了合格的在岗人员的总体薪酬水平。因此，中位值是薪酬结构设计的基础，并应作为与市场进行比较的基础。最能影响中位值大小的因素是某岗位的现行市场薪酬。确定中位值的方法：第一种方法是根据薪酬政策指导线确定。第二种方法是企业先确定某一等级的中位值（结合此岗位过去的平均薪酬、此岗位的现行市场薪酬、公司对此岗位经改革后的预期确定），然后根据级差推算出各个薪酬等级的中位值。
中位值的级差指两个相邻薪酬等级中位值之差的百分比，体现的是处于两个相邻薪酬等级中的岗位间相对价值的差异，这种差异的大小取决于处于两个相邻薪酬等级中的岗位的合格员工为企业创造出的价值的差异的大小。
3．薪酬等级内的梯级设计
当一个薪酬等级的最大值、最小值确定后，可以考虑是否需要在薪酬等级内可以设置多个梯级。在每个薪酬等级内可以设置不同梯级，员工在薪酬中处于哪个梯级以及梯级晋升，都取决于员工的能力和工作业绩。梯级之间的薪酬增长可以是等差增长、等比增长，其中等差增长方法更为方便。
四、基于岗位评价的薪酬制度在某信息中心的应用
（一）某信息中心基本情况
某信息中心是一个隶属于某市直单位下属事业单位，实行企业化管理，成立于90年代中期，是通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证研发单位，下设综合部门、财务部门、软件工程部门、数据采集部门、数据加工部门、质量管理部门等多个专业部门，拥有员工150多人，具有较强的技术力量，承担某市直单位信息化建设任务，收入主要来源于信息化建设的各个工作环节。
通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证后，某信息中心组建成为一个符合现代企业管理规范和市场运作机制的组织机构，其单位性质由原来的事业单位向现代企业过渡，其相应的人事管理制度和薪酬分配制度也发生了改变。
（二）薪酬制度的设计
为不断提升技术水平和拓宽业务范围，吸引更优秀的人才，更好地为社会各界提供高效、优质的技术服务，中心对其组织内的岗位实现定岗、定责、定员的岗位制度、并对已有的薪酬福利制度进行科学、合理的设计。
1．薪酬制度的设计总体思路：
（1）梳理岗位。根据实际情况，中心的组织机构、部门设置、岗位设置基本不变。通过设计调查问卷和访谈提问，了解关键岗位的职责，撰写岗位说明书主要包括岗位职责和任职要求，形成各部门岗位的岗位说明书。
（2）定岗定薪。通过竞聘上岗的方式择优聘任，明确每位员工的岗位、级别、薪酬，从而优化队伍结构，提高中心整体效能和管理水平。
2．岗位评价的组织实施
（1）通过对中心工作的分析，明确部门的岗位组织结构，确定岗位评价要素，并进行分级定义，接着进行配点调查，对各要素及子要素进行配点，最终形成岗位评价体系。该中心把岗位工作对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～5个等级，并分别定义和配点（如表4-1）。
表4-1：岗位评价要素、要素分级和配点表
要素 配点权重 因素 级别
一 二 三 四 五
工作技能 35 1．学历
2．经验
3．专业技能
4．主动性、创造性 20
15
15
20 40
30
30
40 60
45
45
60 80
60
60
80 90
工作职责 40 5．经营效益责任
6．现场管理责任
7．设备管理责任
8．质量管理责任
9．安全生产责任 20
20
10
15
15 40
40
20
30
30 60
60
30
45
45 80
80
40
60
60 90
工作强度 15 10．脑力强度
11．工作时间
12．心理压力 20
10
10 40
20
20 60
30
30 80
40
40
工作环境 10 13．工作场地
14．潜在危险性 15
5 30
10
15
（2）组织岗位评价委员进行试点打分，验证、调整岗位评价体系。
（3）组织正式的岗位评价工作，对数据进行统计分析、处理，得出每个岗位的相对价值得分。