通过在全公司营造“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，使员工受其感染，自觉融入并树立自发的学习意识。华泰集团近年来为营造这样一个学无止境、你追我赶、齐头并进的学习环境，一方面定期在各部门广泛组织开展了诸如“技术比武、岗位练兵”、珠算、切纸选纸、车工、焊工等比赛活动；另一方面紧紧围绕提高产品质量和服务水平，以开发新技术、新产品、新工艺，安全生产、降本增效为主线，在全公司长期开展了形式多样的劳动竞赛活动，并专门设立了技术改造、管理创新、提合理化建议、自学成才等多种奖项，鼓励员工努力通过学习发挥自己的专长大胆革新、挖潜增效。对在竞赛中涌现出来的先进集体和个人，公司将其树为学习的“标杆”，并记入员工考评档案，作为加薪、升迁、住房分配等优先考虑的依据，有力地激发了员工的学习热情，培养了员工挑战自我、永不满足的学习开拓精神。
（二）用人机制：赛场选马，唯才是举
为使全体员工时刻具备危机感和上进意识，华泰制定实施了员工“能下能下、能进能出”的动态管理机制。在选人用人上，坚持“赛场选马不相马”，对所有空缺岗位，均按照“公平、公开、公正”的原则，实行公开报名、演讲答辩、民主评议、择优录取的科学化、程序化管理办法。不问出身，不看情面，不照顾关系，唯才是举，形成了人尽其才、才尽其用、能者上、平者让、庸者下的良好用人机制。对领导干部打破终身制，采用年度考核聘任制。每年年底对所有领导干部进行一次全员民主评议和“德、能、勤、绩”综合素质测评，测评成绩不合格，一律解聘。对重要管理、技术岗位上的工作人员，每月进行一次考核和工作绩效考评，如果连续三个月完不成任务或业务考核不及格，就要调离工作岗位。年末，对全年工作绩效进行考评，考评成绩在后5%的，下岗待业。通过实行这种动态管理机制，使每个人都有了不学习就要被淘汰的危机感，从而自觉自我加压，努力通过学习来提高自己的专业技能。
（三）华泰的学习环境
为了便于员工学习，不断提高自身知识水平和能力，华泰集团先后设立了图书馆，购置了200多万元的各类专业书籍；同时在全公司85%以上的部门和科室全部配备计算机；建成了面积达300多平方米的技术中心办公楼，购置了总价值达1.28亿元的先进科研仪器和设备，并设立了多个模拟实验室，为员工的学习创新提供了便利条件。在此基础上，公司积极鼓励员工参加各类研究生、专业技术资格、自学等多种形式的考试，对于通过考试取得高一级学历和资历者，公司不仅予以承认，而且对于考试费用全部给予报销，极大地增强了员工的学习热情。
（四）华泰的培训机会
在大力营造全员学习文化氛围的同时，华泰集团立足企业的长足发展，针对不同层次员工的素质情况，努力构建科学系统的全员教育培训体系，以为企业发展培养、储备各类专业技术人才。
1、搭建培训平台。早在1995年，华泰集团就设置了专职培训部门，专门负责各层次领导干部及员工教育培训计划的制定及落实实施。近年来，随着企业规模的不断扩大，专职培训部门统一制定每一个部门人员的培训计划已不太现实，为此，公司充分发挥基层部门的作用，在每个车间、科室均设置了一名兼职培训干部。专职培训干部主要负责全公司系统性、前瞻性培训计划的制定以及对各部门培训工作的督查指导，兼职培训干部主要负责本部门年度、月度培训计划的制定实施，在全公司形成了专兼职结合、自下而上的教育培训网络。在此基础上，为推动团队学习，华泰充分发挥各部门技术骨干、操作能手在工作中的带动作用，以他们为中心先后在全公司成立了20多个QC小组，使他们在集体攻关创新中通过互帮互助、互相学习达到共同提高的目的。2001年，华泰在全国造纸行业首家建立了博士后科研工作站，目前已有三名博士后进站工作。博士后工作站的辐射带动作用，再次为华泰高层次科研技术人才的培养搭建了有力的平台。
2、完善培训形式。为增强培训的效果，华泰集团在员工培训过程中采用了校企结合、多渠道、立体化、分层实施的多种培训形式。多年来，华泰集团已先后与人民大学、北京大学、石油大学、山东大学、山东轻工业学院、陕西科技大学、华南理工学院等二十多家大专院校建立了良好的协作关系。针对企业人力资源现状，灵活采用多种培训形式加强了企业所需各类人才的培训。对各级领导干部及管理人员，主要采用“请进来教、送出去学”、“专题讲座”、“半脱产培训”等形式，重点加强了现代管理理论和一些新知识、新法规的学习，通过培训，重点培养既懂经营又懂管理的各级领导干部和管理人才；对企业发展及新上项目建设所需各类专业技术人才，则通过“委托培养”、“联合办学”、“传帮带”等形式，有针对性的加以培养。自1997年以来，已先后分三批委托山东轻工业学院、陕西科技大学、沈阳电力高等专科学校，共计培养了制浆造纸、市场营销、电气自动化、企业管理、计算机会计、电厂集控运行等10个专业近350名专业技术人才，为华泰近年来的快速发展及今后的技改项目实施进行了充分的人才储备。与此同时，公司还相继与山东轻工业学院、石油大学采用“联合办学”的形式举办了“制浆造纸与自动化控制专业培训班”及“工商管理培训班”，分别对生产一线技术骨干、中层管理人员进行了继续教育，为华泰的腾飞发展积蓄了中坚力量。
3、优化培训内容。前几年，华泰集团在员工培训中强调专业化培训，然而随着企业的发展，科学化、现代管理水平的不断提高，“干一行、爱一行、专一行”的人才已没有了优势，而“精一岗，会两岗、学三岗”的知识型员工越来越成为企业发展不可或缺的抢手人才。鉴于此，自2000年以来，华泰集团在培训过程中实施了一人多岗，一人多技，一人多能“三多”素质工程，着力培养企业发展需要的全能型、复合型人才。针对引进的制浆造纸设备自动化程度越来越高的现状，将制浆造纸、电气、仪表、自动化等知识结合在一起培训；针对近年来从国外引进设备比较多，外文技术资料看不懂就无法进行正常的维修与控制的实际情况，在培训中重点加进了英语培训内容。通过实施“三多”素质工程，优化培训内容，近年来，华泰集团涌现出了许多十八般武艺样样精通的“小专家”、“小能人”，他们不仅在企业生产、经营、管理中发挥了骨干带头作用，而且有效促进了岗位优化，精简了人员，提高了工作效率。
四、知识经济条件下应如何对人力资源进行管理
（一）转变传统的人力资源开发理念，树立人本管理的指导思想
在知识经济条件下，人力资源成为第一和关键的资源。为此，我们必须树立正确的人力资源观：第一、人力资源是国民经济的特殊资源，因为它是生产力要素中唯一能动的主体要素，是第一资源；并且它与知识和技术一起是现代经济增长的内生要素；而且人力资源是可以创造价值，实现价值增殖的。第二、高素质的人力资源(即人力资本)是稀缺性资源。高素质人力资源永远是一种稀缺资源，也是世界各国竞向追逐的对象。第三、由人力资源的特殊性、稀缺性所决定，人力资源是重要的宝贵资产，而不是社会包袱。第四、人力资源需要开发，而且开发具有投资的连续性。只有不断进行人力资源开发，其作为最重要的第一资源要素方能在经济发展和社会进步中发挥出特殊作用【8】。
（二）建立人力资源开发战略，重视人才安全
在知识经济日趋发展的今天，拥有高端知识的人力资源的争夺和开发已经成为世界各国综合国力和经济竞争的焦点。在重视人才安全问题的同时，我国应考虑人才国际化的问题。根据IMD2002年的报告显示，人才缺乏国际经验是我国人力资源竞争力的最弱项【9】。在经济全球化以及经济知识化的今天，没有懂得国际前沿的管理、科技、金融服务等知识的高素质人力资源做后盾，一个国家很难在国际竞争中处于领先地位。那么在知识经济的竞争中也将会被淘汰。因此，也迫切需要我国制定人才国际化战略，培养具有全球眼光、世界领先的高端知识型人才。
（三）建立适应知识经济的教育创新体系
知识经济是一种创造、获取、改造、传播并有效应用知识以提高经济效益和社会效益的经济形态，它包括知识促进发展的整个过程，核心是知识的创新。教育不仅是知识传播的基础，也是知识创新的重要源泉。同时，教育也是人力资源开发和人力资本投资的核心内容。美国经济学家舒尔茨指出：“人力资本是社会进步的决定性因素，但是它的取得不是无代价的，而要消耗一定量的金钱和其他稀缺资源，要得到它，必须进行投资，即人力资本投资。”【10】人力资本投资包括教育投资、职工培训、保健投资和用于劳动力国内流动或移民入境等方面，而其中最主要的是教育投资。教育投资主要是一种为了增加未来收入和满足未来需要而进行的长期性投资，这种投资与其他人力资本投资结合在一起，是造成技术先进国家生产优势的主要原因，也是除实物形态资本之外，使生产力大幅提高的重要源泉。为了迎接知识经济的挑战，近年来各国特别是经济发达国家纷纷制定了面向知识经济的教育与人力资源开发战略。
（四）加大人力资本的投资，实施人力资本价值战略
针对企业人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资本的投资，使人力资本保值或增值。目前，我国的物力资本投资是人力资本投资的20多倍，厂房、机器设备更新了，人的素质却跟不上。而在美国，人身上凝聚的资本是物力资本的2至3倍，美国每年用于职工培训和再培训的费用高达1000亿美元【11】。当然，美国也是近年来知识经济发展最甚的国家，其经济增长的主要源泉是4万多家软件公司和300家芯片公司。因此，我们要转变观念，将物力资本投资向人力资本投资转移。另外，在人才的引进上要解放思想，完善政策，不惜重金引进其他企业甚至是国外的高素质人才。 论知识经济条件下人力资源管理——以山东华泰集团有限公司为例(三)相关范文