随着社会环境的变迁和外部文化的进入，人才的价值取向将呈现多元化的趋势。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇，当然，这些的重要性毋庸置疑，但员工的需要更为复杂和具体，如注重职位、薪酬或待遇给予或支付的公平性，看重企业的分配是否体现了自身的价值、社会地位和身份。他们在经济、安全等方面的需求得到一定满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更多地实现自己的抱负，这就需要企业要更多地关注如何进行内部的激励，从而真正体现员工的个人价值。
3、开发与管理手段多样化、科学化
由于科学技术的飞速发展，人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，知识经济时代还有在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等多种手段。人力资源管理也将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。与其他专业一样，人力资源管理也有许多专门技术知识，如人才预测规划技术、员工培训与开发技术、员工考核技术、人事诊断技术、激励管理技术等等。企业新的管理理念和方法还在不断地被灌输和应用起来，如质量小组（QC），全面质量管理(TQM)，经营过程重组(BPR)，ISO9000,6Sigma，集成产品开发管理等，这些新的概念与管理方法的出现，必然会给人力资源管理带来新挑战。组织只有很好的利用这些先进的管理概念和管理方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。
4、学习和培训终身化
知识经济时代，学习已经不是人生某个阶段的事情，在处于不断变化的新信息社会中，现在没有一种知识或技能可以终身受用。无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此，培训或学习将成为员工终身的需要。要让员工理解,接受培训是他们的工作职责，学习是他们的工作组成部分。
5、培训工作日趋职业化
知识经济条件下，培训被作为实现各种发展目标和组织目的的强有力手段，企业内部的培训活动已广泛展开，培训的职能在组织中日益专门化，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以高超的培训知识获取了权威；实施培训已得到社会的认同；职业化的组织已经建立；发展了培训的职业标准，并逐步形成了培训的职业文化。
6、职业发展个性化
经济全球化的发展，使得职业选择的机会增多，人才竞争范围的扩大，人才的自主权也得到提高。同时在知识经济条件下当知识成为稀缺要素后，企业与员工长期保持雇佣关系的可能性降低了，员工对企业的忠诚正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业生涯发展的关注。因为人力资本的价值在流通中会不断变化，只要员工认为在这个公司中他的个人价值没有得到体现，就很可能跳槽到另一家公司。
二、东阿阿胶股份公司人力资源管理存在问题
在知识经济环境中，激烈的市场竞争压力、新一代劳动力市场参与者的素质和价值观的变化、使大多数企业认识到了传统的人事管理已经越来越成为企业谋取竞争优势的一个障碍。然而，从传统的人事管理转向现代人力资源管理绝非一蹴而就。由于认识、价值观和投入等原因，目前企业的人力资源管理还处在很初级的阶段，在每个企业都有各不相同的许多问题。结合东阿阿胶的相关工作，从以下几方面进行分析：
（一）对人力资源管理的认识问题
从目前的公司情况来看，东阿阿胶对待人力资源管理的理念一直没有改观，即使是名义上的体制变了，仍会是“新瓶装老酒”的现实情况。企业将人事科（处）换个牌子叫人力资源部了，管理仍然是老一套的管理思路，并没有引入人力资源管理理念、系统框架和工具方法。针对于以上公司情况，本文认为东阿阿胶对人力资源管理的理解还有这样的偏差，一是对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化，没有认识到人力资源管理是企业管理系统中的一个子系统；二是将人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，认为能用一两种工具就能帮助企业解决相关问题；三是在企业人力资源管理中不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断。这些因素都会影响人力资源管理的方法引入和落地实施。
（二）价值导向不清晰，绩效管理体系运作不良
据调查，上世纪90年代东阿阿胶员工的流动率不到2%，但现在已经超过了40%。员工跳槽的问题十分严重，目前已经引起了广泛关注，其中部分原因跟企业的激励机制有关。激励方式的单一化、片面化，而且现在的激励方式仍然主要是通过表扬，奖励等手段针对个体进行，而且更多的是采用物质激励的方式这种单一方式，忽略了精神激励的价值。
本文认为激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利还表现在对员工长期的激励上。人的需要和追求是多方面、多层次的，更高、更深层次的需求大多体现在精神方面。同时工资薪酬的激励作用也不明显，在官本位价值观念导向下，主要实行的是按行政级别或职称高低分配收入的传统作法。只要企业有效益，每个员工无论干好还是干坏都能长工资，并且国有企业对职工提供的福利保障不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易加重企业的负担。对职工的业绩考评，也往往流于形式，没有建立相关考核制度，并且大多情高于法，没有激励作用。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。
（三）对核心人才的开发力度不够
微软公司的人力资源管理理念主要概括为三个字母“ADK”：A－吸引最好的人。D－发展最好的人。K－保留最好的人。“只要他真是我们需要的人，要什么给什么”。由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，东阿阿胶核心人才流失的问题显得非常突出，其原因一是国有企业与合资、外资企业核心人才的薪酬水平相差非常悬殊，人才的资本含量与回报不均衡，核心人才的个人价值得不到体现，核心人才流失不足为奇；二是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合，企业没能提供核心人才所希望的自己能有更大的发展空间，企业没能做到尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。这种与核心人才理念的偏差以及和社会开发能力之间的脱节，造成了东阿阿胶核心人才的大面积流失。
（四）对企业人力资源的开发不够
东阿阿胶的人力资本投资明显不足。目前，企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。目前企业对员工的岗后培训相对重视，但缺乏培训规划，基本是头痛医头，脚痛医脚的状态。从成功企业的经验来看，获得可持续发展，必须重视员工培训。东阿阿胶虽然在观念上重视培训，但培训效果不明显，人力资源并没有得到应有的全面开发。这主要是因为培训没有与企业的长期发展目标联系起来；其次没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为；再者企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使培训带有很大的盲目性和随意性。 东阿阿胶股份公司人力资源管理实践(二)相关范文