【摘要】：
人力资源工作在现代企业管理中发挥越来越重要的作用，尤其是在战略管理中更是扮演极为关键的角色。国内大部分中小企业在引入战略管理时，由于缺乏对战略人力资源管理的重视，加之缺少一整套行之有效的系统方法，使得这项工作没有多大进展，甚至成为企业进一步发展的瓶颈。本文结合平衡计分卡在笔者服务企业——江苏飞力达国际物流股份有限公司的应用案例，运用平衡计分卡基本理论和国内战略人力资源已有研究成果，探讨战略人力资源管理在企业经营管理中的作用及评价方法，并指出以平衡计分卡为主要思想构建企业战略绩效系统的方法、流程和应注意的几个问题。
【关键词】：平衡计分卡、战略人力资源管理、战略绩效系统
【正文】：
自中国上个世纪八十年代以来，我国中小企业走过了近三十年的坎坷发展之路，取得了举世瞩目的成绩，经营管理水平也不断与国际接近。但也应看到我国的中小企业还存在相当大的不足，还有很多问题没有得到改善。比如，管理基础薄弱，缺乏战略思维，缺少有效的激励机制，基层执行力较差等等。自上个世纪90年代平衡计分卡诞生以来，已经在世界范围内成为战略绩效管理最权威、最有效并且应用最广泛的工具了。但就从中国企业应用平衡计分卡的情况看，存在很多问题，并没有达到理想效果。原因固然包括中国有着特殊的历史背景和复杂的文化因素，但笔者认为其中最重要的因素是我们没有系统地学习平衡计分卡的精髓，没有把平衡计分卡有效地和战略管理相结合，创立一套适合中国企业的战略绩效管理系统。因此，系统地学习理解平衡计分卡的精髓，结合中国实际情况，与企业战略管理有机结合，勇于创新，建立一套适合中国企业的战略绩效系统对提升企业战略管理水平、建立有效的激励机制、提高员工执行力有着重要的现实意义。
笔者通过对平衡计分卡的基本理论及其在人力资源管理中的应用进行阐述，结合笔者服务的企业管理实践，指出战略性人力资源管理的基本框架和评价方法，提出了以平衡计分卡为平台的战略绩效管理系统的建立流程和方法。
一、平衡计分卡的基本理论及其在人力资源管理中的应用
平衡计分卡的产生在管理发展上有其必然性。从单纯财务指标考核到系统的MBO，从没有战略管理到有战略管理，从重视战略策划到重视战略执行，企业管理理论科学不断完善。平衡计分卡正是在这样的背景下产生的，在总结传统财务指标考核的基础上，结合企业实践，与战略管理结合，使得平衡计分卡应用越来越广泛，理论越来越完善。
（一）平衡计分卡的产生与发展
1.平衡计分卡的产生。
1992年，罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫•诺顿（David P. Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了范文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。1993年他们在《哈佛商业评论》上发表了范文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》上发表了范文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。
2.平衡计分卡的发展阶段。
平衡计分卡到目前为止归纳起来总共经历了三个阶段：
第一阶段是平衡计分卡阶段，在保留传统衡量绩效的财务指标同时，兼顾了驱动财务指标达成因素的衡量，从而形成了以财务层面、市场与客户层面、内部运营层面和学习与成长层面为基础的一连串因果关系指标衡量体系。从而实现了财务指标与非财务指标、驱动指标与滞后指标、短期指标与长期指标“平衡”的可能行。
第二阶段是平衡计分卡+战略地图阶段。这一时期最主要的成就是战略地图的发明，形成了系统的图、卡、表平衡计分卡管理文件。战略的教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有深刻的见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略（注1）。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁（注2）。
第三阶段是平衡计分卡+战略地图+战略中心组织阶段，平衡计分卡理论体系在这一阶段得到了进一步完善。用一句话来描述这三者的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
（二）平衡计分卡的基本理论与应用
1.平衡计分卡的基本理论。 平衡计分卡在企业人力资源中的应用(一)相关范文