既然员工流失率的根本原因在于公司的企业人力资源管理观念和方法已经落后，那么，仅仅依靠提高员工待遇和建立人才储备是不行的，只有推进以下多方面的中短期综合治理，才能解决问题。
1. 建立健全科学合理的员工绩效考核体系，不以单纯的、短期的财务指标来作为绩效考核的唯一标准，实现从绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变。传统财务考核可以满足以资金设备等硬性投资来促进企业成长的工业经济时代，但不能有效满足知识经济时代的需求。这是因为知识经济条件下的企业的成长及其效益的产生都具有个性化和非标准化的特点，企业投入与产出的转化过程呈现多样化的情况，这就需要企业员工能够适应非固定程序的能力、能够获得客户和供应商的支持、能够良好地运用柔性制造工艺、适应新材料新技术的使用、保持对于不断创新的热情等，而传统的财务考核并不能完成这一转化过程的指导与评价。
建议L公司能够实行战略平衡记分卡的考评方式，战略平衡记分卡将企业的业绩考核内容分为四大方面，即财务方面（与传统财务考核相类似）、顾客方面（市场占有率，及时送货率，客户满意度等）、内部程序方面（客户服务改进，供应商管理改进，生产流程优化等）和学习成长方面（劳动效率，差错率，一岗多能，小发明小创新等）。在这样的综合考核过程中，即使出现了财务指标不理想的局面，也不会全面否定员工在考核期间的努力与成长，以至于打击员工的士气。
针对L公司绩效考核中财务指标期望值太高的情况，建议公司管理层在实际工作中认真学习并运用SMART原则。所谓SMART原则，具体来说S（specific）就是在设定绩效考核目标的时候一定要具体，不能笼统模糊；M （measurable）就是目标可以进行量化的衡量和评价；A（attainable）就是设定的目标要有挑战性，但同时也是经过努力可以达成的；R（relevant）就是设定的目标要和该岗位的工作职责相关联；T （time-table）就是对设定的目标要有明确的时间性。绩效考核的最终目的是要对员工产生正激励，而不是反激励。无数的企业管理实证都表明，不切实际的考核指标往往使得整个考核体系都失去了积极的作用，甚至于出现了有考核反而不如没考核，员工对考核产生对抗情绪的情况，彼得.德鲁克尖锐而又深刻地指出：“追求考核的量化指标，而不是目标的明细一致，这是量化管理的误区”，有鉴于此，L公司实在不应再重蹈覆辙。
2. 关注员工的个人职业规划，使之与企业的发展目标相联系，并定期进行双向的沟通和及时的调整。马斯洛进行的人类心理学的研究表明，人的外在行为是由内心欲望所推动的，人们对于自身内心需要的满足，才是生产并实施行为的最终目的。他于1943年正式发表了需要层次理论，将人的各类需要划分为五大类，从较低的生理需要到较高的社会需要有序排列，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，该理论的核心思想就是：人们只有在满足了低层次的需要后，才会而且是必然会开始对高层次的需要进行不懈地追求。
参照该需要层次理论， L公司大部分的知识员工尤其是总部的知识员工，他们基本上已处于尊重需要和自我实现需要的层面了。同时，随着资历的积累和职位的上升，他们的需要层次肯定不会停留在低层次的基本需要上，而是逐步趋向于高层次的成长需要。具体来说，他们更多关注的是：工作是否有趣；岗位是否有挑战性；能否发挥自己的潜能；将来是否有晋升机会等等。这样看来，L公司只是简单地通过加薪的措施来改变人员流失的难题自然是不行的。只有真正关心、激发、支持、满足员工的高层次成长需要，为他们提供在岗学习、专业培训、内部轮岗等措施，特别是结合核心员工的个性和自我发展期望，制订他们的职业生涯规划（管理型、专家型、综合型），并定期进行沟通和评估，才能提高员工的满意度和稳定性，才能将员工的个人发展和公司的成长紧密相结合。公司有了中高级职务的空缺，应优先考虑那些定期评估优秀的内部中低级管理员工，而不是优先考虑外部招聘；公司发现员工职业规划定期评估不理想，也要考虑人员和岗位的匹配问题，必要时进行岗位调整，做到人尽其才，而不是一味地批评和施加压力。
3. 实行有效的精神激励，而不是盲目迷信物质激励。精神激励，即内在激励，是指精神方面的无形激励．包括向员工授权、对他们的工作成果的认可，公平和公开的晋升制度，提供继续学习和员工全面发展的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度等等，这种精神激励是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。事实上，很多离职的和在职的知识员工都提及了这方面的诉求，有近四分之一的在职员工和超过半数的离职员工明确表示，精神激励比物质激励更有效，如果其他条件不变，单纯的加薪并不能改变他们离职、或准备离职另寻发展机会的决定。大量企业管理的实践也证明，如果单靠物质激励来让绝大多数员工保有持续的高满意度，恐怕企业付出的经济成本是巨大的，也是不现实的。
在追求“物质效益第一”的外资企业为何会出现这样的现象呢？赫茨伯格在1959年提出的双因素理论，能够很好地对此加薪诠释。双因素理论认为：特定的环境中的诸多因素会影响人的行为，这些影响因素可分为两类，一类是保健因素：主要指与工作环境和条件有关的外部因素，包括薪资待遇、管理方式、工作环境、人际关系等。缺少这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类是激励因素：主要包括成就、赏识、发展前途、责任、自我实现等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人的工作积极性，但没有这些因素也不至于引起人的不满。赫茨伯格认为企业具备了保健因素，员工也并不一定会感到满意，只不过是没有不满意罢了；而缺少了保健因素，员工则会感到不满意。激励因素具备时，员工会感到满意；没有激励因素，员工虽然不一定会感到不满意，但是肯定不会感到满意。该理论自正式发表至今，一直以来支持着企业激励工作的运行，其科学性和规范性也并被无数的实际案例所证明。
该理论具体落实到L公司的人力资源管理中来，就是公司应在维持保健因素的基础上，多采取措施来增加和改善员工工作本身所具有的激励因素。具体来说，就是激励并表扬知识员工内在的荣誉感、成就感，对于知识员工所取得的工作成果要及时给予适当的认可和肯定（例如内部通报、发放感谢卡等），哪怕这些成果并不一定能马上就带来现实的经济利益；同时增加核心工作要素即延伸工作的水平广度和垂直深度，让知识员工承担更多的规划、执行和辅助决策等工作职责；尊重并提高技术权威、专业权威在公司的地位，让知识也有说话的机会。
4. 重视对知识员工的压力管理，完善减压机制，保证他们的身心健康。我国正处于经济高速发展和社会快速转型的环境中，企业员工面临着极大的压力。2003年北京零点市场调查有限责任公司《白领工作压力研究报告》的调研结果显示，41.1%的白领正面临着较大的工作压力，61.4%的白领正经历着不同程度的心理疲劳，白领们的健康状况令人担忧。华东师范大学心理系和立顿在2006年联合发布了一份针对白领工作压力与健康问题的《白领办公室工作压力调查报告》，报告在北京、上海、广州、深圳等主要城市进行，抽取数千样本，涵盖不同收入和职位的中青年白领，结果显示京沪深穗四大城市白领的工作压力强度均高于全国其他城市，其中北京工作负荷量最高，上海紧随其后，远远高出全国主要城市的平均值。四大城市中15%的白领感受到“工作耗竭”的不良状态，另外有68%的人在一定程度上存在与工作压力相关的身心的一些症状。2005年上海浦东新区总工会的调查显示，白领群体承受着巨大的压力。有32.9%的白领认为，职业生存压力主要来自业务指标等工作方面，32.4%的白领认为，家庭生活高成本等是职业生存压力的另一个主要方面。
在企业管理中，过度的工作压力会造成员工身体不适，工作满意度下降，工作效率低下，工作准确性和创新性降低，团队合作性差，人员流动频繁等等各种反应。对于企业的人力资源管理者而言，提高员工的工作效率和工作满意度，并尽量减少人员流动与缺勤所带来的损失，是每一个管理者所追求的目标。因此，在充满市场竞争的现代社会，如何通过有效的压力管理帮助员工很好地应对压力，正在成为管理者需要重视的问题。
具体到L公司来讲，可以利用公司办公空间较大的有利条件，开设员工交流室或咖啡吧，同时增加一刻钟或半小时的下午茶时间，给员工提供一个合适的时间和空间进行多向的沟通与交流；组织一些内部兴趣小组并定期开展活动；对于技术研发等某些岗位实行弹性工作制等等。总之，公司应充分考虑和采取对知识员工实行人性化、个性化的管理，持之以恒并使之成为公司的企业文化。
综上所述，知识经济条件下的人力资源管理是明显有别于工业经济条件下的操作实践的，企业必须改变传统的人力资源管理理念，从“命令－控制型”管理模式向“引导－服务型”管理模式转变；从标准化的刚性管理办法向个性化的柔性管理办法转变；从自上而下的垂直管理层次向多方面交流的网络状管理层次转变；从注重企业单纯经济效益向注重企业综合效益转变。企业只有真正地将知识员工视为最重要的经营资本，科学灵活地对员工加以培育、调配、使用和催化，才能够使之形成现实的、持续的、高效的生产力，从而使得企业在市场竞争中脱颖而出乃至立于不败之地。
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论知识经济条件下人力资源管理――以L公司为例(四)相关范文