3．人力资源管理者对公司业务工作不熟悉
公司人力资源管理人员中，除部门领导及老员工，对公司业务比较熟悉外，其余近几年的新职工，虽入职后与业务人员共同参加培训，但也只接触到公司业务的皮毛，对整体业务流程知之甚少。人力资源部门的员工不轮岗，不接触实际业务，使之在遇到相关问题的时候必须得通过自己学习来解决，这样就会产生对某些业务了解的不够透彻，有时还会有理解错误的时候，工作开展的进度和质量会受到很大的影响。
（三）招聘工作没有系统化
1．招聘方式单一，试用期离职率高
由于公司的行业特殊性，现采用的招聘方式只是校园招聘和网络招聘，且近几年主要招聘的都是应届文档生，这些人员的不确定性因素很多，2004年试用期离职率为25%，2005年47%，2006年36%，2007年29%，2008年33%，2009年在45%左右，通过后期的调查，这些在试用期离职的人员70%进入了银行，20%到了国家机关，10%去了外资企业，这样造成了工作的困难。所以，公司在招聘时只招聘应届文档生，人才引进渠道很单一，试用期离职率很高。
公司的招聘对象基本都是应届大学文档生。公司成为了大学文档生步入社会很好的培养基地，而到了企业人才培养成熟需要的时候，人才流失却很严重。这在现今这个人才多元化发展的今天，这种单一招聘方式已经不再适用了。
2．招聘周期太长
公司的招聘流程大致为：筛选简历、笔试、主考官判卷，将选定的笔试试卷交由部门领导，部门领导看完后将试卷交到用人部门审查，再进行初试、复试、终试，定好人员后通知，这大概已经经历了大半个月的时间，人员入职后再进行培训，整个流程下来已经1个月了，有的时候时间更长。
3．招聘工作只是事务性的操作
公司的招聘工作，只是按部就班的根据各部门上报的需求人才计划进行招聘工作。招聘者选择合适的人才推荐给用人部门，用人部门对人员的去留发表自己的意见，人力资源部门在招聘中几乎没有实质的决定权。人力资源部门在招聘工作中，只是进行人员需求上报、简历筛选、安排笔试、面试、通知入选者办理相关手续等事务性工作。
（四）培训工作没有规范化
公司的培训流程大致为：人力资源部门通过调查后，安排全年的培训计划，按照计划保证每月至少两次培训来进行，但并没有形成规范化，由于外聘老师大部分为企业老总，经常不能按照已安排的计划进行培训。公司领导虽然已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。参加培训的人员没有一次能够到齐。公司的培训工作流于事务性的规程之中，没有引起足够的重视。各部门人员有时间就参加，没有时间就不参加，人力资源部门仅已签到的方式做到及时监督。公司培训得不到员工的认可，涉及层面单一。
1．对培训计划的追踪管理没有做到位
培训反馈是培训工作十分重要的环节，但是，这也是很多企业容易疏漏的环节。公司的培训反馈工作次次都做，但能认真填写的人员并不多，得到的反馈信息不充实，对反馈上来的结果不能及时做出解答，大家只是在应付工作。对于未完成的培训计划就结转到下一年完成，这种反馈方式并不到位，更对培训工作的推进没有起到任何作用。
（五）员工薪酬分配不公平，绩效考核模糊
1．没有根据职务分析对工资标准进行动态管理
由于公司工资标准过于简单化，并且工作职位没有及时更新，导致工资标准出现混乱的情况，有些岗位工资标准模糊不清。
2．收入分配不公平
员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。事业部追求经营效益的动力不够强，团队与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象将越来越严重，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为公司刻不容缓的任务。
3．员工绩效考核模糊，误把绩效考核当做绩效管理
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