2.平衡记分卡的特点
平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是:
(1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。
(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡记分卡方法提出之后，其对酒店全方位的考核及关注酒店长远发展的观念受到学术界与酒店界的充分重视，许多酒店尝试引入平衡记分卡作为酒店管理的工具。实施平衡记分卡的管理方法主要有以下特点:克服财务评估方法的短期行为;使整个组织行动一致，服务于战略目标;能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展;通过实施平衡记分卡，提高组织整体管理水平。
平衡记分卡在有助于明确战略的同时，在寻求该项战略提出的各种因果关系的落实和实证，还可以调整该项战略开发和实施中的不适应性，而且它在调动该项战略开发和实施中的各种管理要素，通过积极的平衡，创造一种增量保障能力，以保障酒店发展战略的有效实施和落实，最后通过战略实施中各种管理要素平衡中的问题能动的、适时的、反馈给战略设计者，以便做出相应的战略调整。
（二）绩效管理体系
1.绩效管理的含义
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是HR经理整合人力资源管理的有效手段和方式，也是HR经理的工作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高员工的绩效水平和管理员工绩效的能力。因此，HR经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合人力资源管理的方法、手段和水平，提升组织人力资源的核心竞争力。
绩效管理首先是一个完整的系统，是管理雇员个人的系统，其总体目标在于实现组织绩效，根本目的则是支持组织战略。其次，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与考核，保证战略目标的实现。它强调的是基于战略的管理,针对的是知识、技能和动机，解决让无形资产有效地创造价值、促进使命和愿景实现的问题。
2.绩效管理的目的和意义
绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程;绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现，并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。绩效管理是为各级管理者提供了一种行之有效的管理方法，是促进酒店经营绩效提高的最直接方法;能够促进管理的提升同时实施的过程又带动了各级管理者管理技能的提高，从而促进酒店管理机制的健全。绩效管理是各项管理工作的枢纽，将酒店使命和个人价值实现有机结合起来，形成酒店的凝聚力和核心竞争力。
二、华天大酒店绩效管理系统的现状及存在问题。
（一）华天大酒店概况
湖南华天大酒店股份有限酒店始建于1985年，1988年5月8日开业， 1996年按5星级标准完成整体改造工程。酒店地理位置得天独厚，交通便捷，环境舒适，现代化设施设备完善，以优质、高效的服务赢得中外宾客的赞誉。酒店由B座、A座、裙楼、娱乐城、立体车库和综合楼组成。B座三十层，A座二十一层，共有标准、豪华客房七百余套，拥有中餐厅、西餐厅、咖啡厅、酒吧、茶坊、多功能厅、国际商务会所、健身房、美容美发中心、大剧场、游泳池、桑拿中心、桌球室、乒乓球室、网球场、商场、洗衣中心、商务中心、委托代办、外币兑换、票务中心、出租车队等综合服务设施。
华天酒店是湖南省首家享有盛誉的超豪华五星级酒店，先后加入“国际金钥匙组织”、“中国名酒店组织”，获得“中国饭店业集团20强”、“全球饭店业300强”、服务领域国际最高荣誉“五星钻石奖”、“中国饭店民族品牌先锋”，2004年经“世界一流酒店组织”考评，同意接受加入“世界一流酒店组织”，2005年荣获首届“中外酒店‘白金奖’——中国最受欢迎的酒店”荣获“中国饭店业民族品牌先锋”。在省内，获得“湖南旅游饭店业特殊贡献奖”、湖南省旅游局旅游星级饭店“优秀品牌奖”和旅游培训教育工作先进单位。
（二）华天大酒店绩效管理现状
每个月月底由人事部门根据发放填写的针对于酒店服务人员的特制表格考核该酒店的服务员的绩效。然后根据每月的评价结果按强制分配的原则，将他们分为优、良、中三级，其中优级占15%.良级占65级%,中级占20%，并将员工分级直接与他们的薪酬挂钩。对于管理人员和其他部门的一线人员则是通过各部门组织评价的方式进行一年一次的年终考核。
（三）华天大酒店绩效管理存在的问题
1.与酒店战略事实上脱钩
（1）绩效管理系统与酒店远景和战略目标脱节
绩效管理系统有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。从华天大酒店的现状来看，很多实施绩效管理的前提条件尚不充分、缺少可操作的酒店发展战略。从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有酒店有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，酒店的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效管理的首要前提是酒店要有可操作的发展战略。但是华天绩效评估的主要目的往往是财务，即确定效益优劣，作为奖惩依据。在组织架构和考核的具体指标、内容上没有体现创新导向，这种运作并没有从战略角度考虑，忽略了战略和结构、绩效管理思路的匹配。
该酒店每年都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是酒店整体的绩效却不是预计的那么好。也就是说部门努力做的工作可能对于酒店整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。战略没有明晰，员工对战略不明确，各人有自己的见解，战略目标没有有效分解:部门在制定目标时，提出的是本部门能做到的及当前必须做的，没有去关注酒店的战略和整体经营绩效。这样就导致了“战略稀释”。
2.对绩效管理认识不到位
（1）人力资源和业务部门角色冲突
该酒店中也存在一个普遍的认识问题:人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理和管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，总经理只做一些关于总体上要求，各部部长只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知道批评人力资源部，人力资源部门孤军奋战。
(2) 指标的困惑
除了销售、生产部门外，技术越复杂、工作难度越大的岗位越无法用清晰的指标衡量。一些能够清晰的指标对目标的实现又起不到关键的作用。主要包括以下几点：一是酒店关键绩效指标上存在过于简单化。华天大酒店设置的关键绩效指标只有销售额和利润率两项纯财务上的指标。二是部门的关键绩效指标上形式化。酒店绩效目标与部门及员工个人绩效目标脱节。一些部门绩效指标过于单一、片面。一些部门的绩效指标过于形式化。三是酒店绩效目标与部门及员工个人绩效目标脱节。员工绩效指标与部门绩效指标脱节。除服务员等少数岗位外，没有针对不同的岗位设置不同的绩效指标。绩效设置中，工作业绩指标设定过于笼统，没有指导性。各项指标设置的权重不合理。部分绩效指标评价信息难以收集，主观性强。只有绩效指标，没有绩效标准，评价打分主观性强。四是绩效指标设置过程中员工参与问题。华天大酒店的绩效指标的设定，几乎是由行政人事部人员利用人力资源的专业知识再加上自我的主观判断设定的。员工基本没有参与绩效指标的设置过程。
3.战略执行不到位
(1)绩效管理出现断层
酒店每年的部门目标责任书由总经理与各部门直接签署，没有同副总经理的责任书，造成一些部门可能无力承担责任书中职能以外的工作，使战略无法落实。如销售部一直独立承担市场工作，根据酒店的市场性质，产品研发中心也应承担一些市场任务，但作为不同分管领导下的同级部门，销售部部不可能承担这个协调任务。绩效管理在运用中在高层出现了断层，流于形式。
(2)在绩效沟通反馈还存在不足 平衡记分卡在长沙华天大酒店绩效管理中的应用研究(二)相关范文