部分部门的管理者在考核前后没有做与员工的沟通与反馈，缺少绩效指导反馈流程，部门上报的重点工作也是员工和部门自主上报，尽管有总办的审核把关，但在还存在限于仅从职能角度出发、与战略结合不紧及不便于实施的情况，影响了整体绩效的提升。
(3)在考核与薪酬的结合上还存在不足
2008年酒店没有完成销量目标，销售部门说有外部不可控的客观条件：美国金融危机对全球的影响，而酒店在制定目标任务时没考虑到这种情况，并且对销售部门自身提出的任务计划不认可，通过行政的手段使销售部门强行接受酒店所定的目标任务。最后人力资源部也接受销售部的抱怨，考核最后不了了之，象征性的扣一点，各部门考核结果都皆大欢喜。这也是部门绩效很好，但是酒店2008年整体绩效不好的一个原因。
三、华天大酒店以平衡记分卡为看板的绩效管理组织机构的设计
（一）华天大酒店平衡记分卡四个层面看板的指标体系设计
华天大酒店战略目标的实现分解到各个部门可以分为四大块：财务、客户、内部、发展。搜集各个5星级酒店的业绩指标记录，从战略发展的角度确定看板指标的最佳值。介于华天酒店的运营现状，老顾客的保持率和顾客的满意度为其经营重点，所以，我们可以把各个大块的比例划分为30%、40%、15%、15%。运用平衡记分法可以从财务、内部流程、客户、发展四角度来评价酒店的绩效情况:
图3-1为华天大酒店从四个方面考虑的关键绩效指标：
财务(30%) 经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、库存周转率等
客户(40%) 顾客满意度、老顾客保持程度、新顾客开发程度、市场份额、与顾客的关系、酒店的品牌和口碑等
内部(15%) 菜品、投诉率、表扬率、销售服务质量、后勤服务满意度、员工流动率、品牌与市场开发等
发展(15%) 技能配置、培训效果、员工参与程度、员工建议率及采纳率、跨职能活动程度、经验分享程度、团队合作等
图 3-1
（二）客户层面看板一一建立产品目录
建立全省多经酒店产品目录，这是一种约束性的绩效看板指标，其目的在于从客户层面上，按照入住率、老顾客保持度、新客户开发程度三个要素来评价和分析酒店的服务、客户满意度、客户保持率和市场占有率。在建立产品目录的基础上，把客户层面作为看板来实施绩效管理。绩效管理指标一是通过既有客户数量、销售数量来分析酒店的市场份额，二是通过客户保持或关系维持来评价分析酒店的客户保持率，三是通过吸引或赢得新客户、新业务来评价分析酒店的客户获得率，四是通过客户回访、满意度调查来确定酒店的顾客满意度。
（三）内部业务流程看板一一常态管理和考核
对常态管理及其考核，重点放在内部流程是否最优化、效率最大化，是否在常态管理中及时开展内部沟通和联系。酒店的常态管理包括产品研发、质量管理、经营管理、服务管理、人力资源管理、酒店文化建设等方面，被评价分析的指标包括员工流动率、质量、投诉率、成本和新产品等。
基于华天大酒店考核目标的基础上，通过对普通员工采取同级评价、下级评价、个人自我评价、直属上级评价的多方向考核渠道与晋升、培训、奖金相结合的月工作任务和360度绩效考核方法，实行月工作任务考核，年度综合考核;对管理人员采取与奖金相结合的关键业绩指标与目标设定相结合的360度考核方法，实行季度业绩考核，年度综合考核。
图3-2为酒店各职层员工绩效考评周期模式汇总表：
职层 考评周期 考评模式及所占权重
高层管理者 年度考评 工作述职(自评)20%，董事会专家小组考评40%，下级考评20%，同级考评20%
中层管理者 季度考评 自评10%，直接上级40%，直属下级20%，
同级考评20%，外部客户10%
年度考评 季度考评平均分80%，例外事项评分20%
基层员工 月度考评 自评20%，直接主管考评80%，
年度考评 月度考评平均分60%，同级20%，客户20%
图 3-2
（四）学习与成长看板一一开展同业对标
开展同业对标，主要是在全省同星级酒店建立争先进位的机制，促进财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的看板指标持续改进以达到最优化。酒店行业管理委员会每年按照酒店学习与成长的战略目标，管理委员会办公室定期组织评比，评比结果管理委员会每年进行奖惩，奖惩方式为基金奖励和处罚。同业对标中绩效评价的结果主要反映酒店机制转换情况，酒店年度各项经济指标的实现和任期经营成长性情况，奖惩机制是否完善，执行是否有效，经营者和职工的积极性是否最大程度发挥，各项经济指标是否实现，酒店经济增长质量是否进一步提高等。
四、平衡记分卡在华天酒店绩效管理系统中应用的步骤及注意的问题
酒店应用平衡记分卡应该遵循的基本思路是：从酒店的战略出发，将其按照战略管理的内在要求即因果关系，分财务、客户、内部流程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相联的关键成功因素和关键绩效指标的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为关键绩效指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的平衡一记分卡绩效管理系统。
（一）平衡记分卡在华天酒店绩效管理系统中应用的步骤
1.通过环境分析，制定基于平衡记分卡的发展战略 平衡记分卡在长沙华天大酒店绩效管理中的应用研究(三)相关范文