中外运—敦豪首先建立了公司的远景战略，即“Market leader”(市场领导者)--在国际快递行业中提供最高的服务给客人。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。这些数据指标被称作KPI(key performance index，关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。为此，中外运—敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。
在平衡计分卡实施后，促进了中外运—敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运—敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。
笔者认为中外运—敦豪平衡记分卡案例中有以下几点特色之处：
1.中外运—敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善，说明公司总部高层人员对这个实施项目的重视。而且他们为了获得公司全体员工的支持、参与并理解整个平衡计分卡战略绩效管理系统，还特别对公司所有员工进行层层培训。
2.中外运—敦豪高层还明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和软性指标如服务质量这三个具体的领域。中外运—敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。
3.中外运—敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。
4.由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运—敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运—敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
5.中外运—敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
国内成功实施平衡计分卡的企业还有不少，比如，联想集团、万科以及光明乳业等企业。这些企业在实施平衡计分卡项目时，同样也非常注重战略目标确定、指标因果关系的设置等。
（二）应对策略研究
我国企业要成功实施平衡计分卡，笔者认为重点应加强以下几点：
1.实施平衡计分卡应在企业内部要有充分的宣传与沟通、培训与学习
（1）平衡计分卡要加大平衡计分卡的沟通宣传力度，使员工深入理解企业的战略以及为实现战略而实施的平衡计分卡与其之间的关系。
（2）平衡计分卡的实施需要企业最高层领导的全力支持,然而,在中国,企业高层管理人员特别是国有企业管理人员往往年龄偏大,总体学历水平较低,他们接受新知识、新概念的能力较弱,为平衡计分卡的实施增加了困难，因此，企业在正式实施平衡计分卡之前，应对高层人员进行管理知识的培训，使其能够很好地理解和运用平衡计分卡。同时,企业人力资源部应对部门负责人等中层管理人员和全体员工逐层进行平衡计分卡的辅导，随时为各级人员提供相关咨询。
2.高级管理层支持是平衡计分卡项目成功的关键因素
在每个成功实施平衡计分卡的企业组织中都有一个共同点：高层管理人员对平衡计分卡项目支持的重要性，高级管理层主导实施平衡计分卡是成功的必要条件。原因有三：
（1）理解战略。多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识。只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。
（2）决策权。战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是要决定放弃哪些机会。在诸如客户价值定位与相关经营流程与设计平衡计分卡息息相关的问题上，中层人员不具备进行战略选择的决策权。
（3）认同感。虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。卡普兰和诺顿对此进行了很好的总结：“更重要的是高层管理人员在会议上相互之间进行争论所花的时间。……这些会议培养了对战略的认同感，对作为沟通工具的平衡计分卡的认同感，以及对构建战略核心新组织的管理过程的认同感。”
3.明确公司远景和战略是实施平衡记分卡的前提
战略是企业前进征途中的望远镜和指南针。张瑞敏曾经说过:“只要找对了路，就不怕路远。”所以企业实施计分卡之前必须先明白自己的经营目标在哪里，在实现目标的过程中自己应做些什么。只有那些拥有明晰的长远战略目标的我国企业，才具备实施平衡计分卡的前提条件。
4.科学制定分解平衡计分卡各个层面的指标
平衡计分卡指标设计过多或过少都是不合理的。根据卡普兰“公司绩效测评”中所述，平衡计分卡中应有20到25个指标，指标在4个层面上典型的分配如下；财务5个，占22%，客户5个，占22%，内部流程8-10个，占34%，学习与成长5个，占22%。根据Best Practices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32个成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了与上述相似的指标分配方式。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
平衡计分卡是战略分解工具，但并不是战略分解层次越多越好，指标越多越好，我国国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整。因此建议将平衡计分卡分解最多不超过三层，即公司层次，部门层级和个人层级。
5.明确指标体系的因果关系
平衡计分卡的实施过程是一个因果驱动的过程。有正确的驱动因素，才会产生正确的结果指标。这就要求中国企业认真审视战略地图，以使其能正确表达企业战略与实现战略的重要因素之间的假设关系，同时正确揭示结果指标（滞后指标)和驱动指标(驱动指标)之间的因果关系。
总之，平衡计分卡的应用是一个耗时耗资的复杂工程，需要相应的条件和较多的投入，需要坚定的决心和不懈的努力。我们可以预计，随着信息时代的发展和企业竞争的激烈，平衡计分卡作为一种先进的战略绩效管理工具，对提升企业绩效和战略管理水平也会发挥越来越重要的作用，在21世纪企业的发展中平衡计分卡必将得到广泛的应用。
引文注释：
（注1） Kaplan.R.S.and Norton.D.Putting the balanced scorecard to work [J].Harvard businessreview,September-october 1993.
（注2） 罗伯特.S.卡普兰戴维.P.诺顿《综合记分法》[M]北京.新华出版社1996,10
（注3） Kaplan.R.S.and Norton.D.having trouble with your strategy then map it [J].Harvard businessreview,September-october.2000
（注4） Kaplan.R.S.and Norton.D.how strategy maps frame an orgernizitions objectives [J]FinancialExcutive 2004.
（注5） 庞兰文.《工程设计企业绩效评价体系研究》[D].硕士学位范文.天津大学.2005，11－12
（注6） 毕意文，孙永玲《平衡记分卡中国战略实践》[M].机械工业出版社，2003年
（注7） 孟建民.《企业经营业绩评估问题研究》[M].中国财政经济出版社，2002年
参考文献：
1．罗伯特.S.卡普兰戴维.P.诺顿：《综合记分法》，北京.新华出版社，1996年10月第1版。
2．孙永玲：《平衡记分卡中国战略实践》，机械工业出版社，2004年。
3．毕意文，孙永玲：《平衡记分卡中国战略实践》，机械工业出版社，2003年。
4．孟建民：《企业经营业绩评估问题研究》，中国财政经济出版社，2002年。
5．武欣：《绩效管理手册》，北京.机械工业出版社，2001。
6．秦杨勇：《平衡计分卡与绩效管理》，北京.中国经济出版社，2005。
7．周文、虞涛：《绩效管理》，湖南科技出版社，2005
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