（1）绩效考核指标要与企业经营实况和战略相符。
不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。因此，在制定绩效考核前先要了解企业经营实况，明确企业的发展战略，将绩效指标与之挂钩，从战略目标开始逐级分解指标，按“企业→部门→岗位”层层分解，同时也有效地将绩效压力自上而下地传递到每位员工身上。
（2）要通过岗位分析和评价获得相对客观可量化的考核指标。
通过对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，这样，得出各个岗位的量值指标相对客观、具体且可以易于衡量测度，考核指标不过分量化或过分粗泛。
（3）抓住关键业绩指标，建立针对性强的个性化绩效指标。
国有企业绩效指标制定要具有灵活性，不能设置过多定性化指标，既增加企业管理的难度，影响员工积极性，也不利于考评工作的有效性。除了保持量化指标和定性化指标之间的相对平衡外，还可以抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标体系，将员工的行为积极导向组织的绩效目标方向。
（4）让员工更多地参与考核指标设定。
员工是绩效考核中的被考核者，让被考核者参与考核指标的设定，既确保了绩效考核指标的客观性，又体现了绩效考核的平等互利。同时，因为参与指标设定，个体感觉受到尊重，且在考核过程中，业绩和能力又得到提升，自然而然对绩效管理的认同度也就会相对提高。
2.合理安排绩效考核周期。
企业的绩效考核周期要从工作任务的完成周期、员工工作性质、绩效指标的不同、奖金分发等多种方面来综合考虑。考核周期不可以过长，也不可以过短，太短的周期例如月度考核，则容易增加管理者的工作量和心理负担，使他们对绩效管理失去耐心。就目前大多数国有企业的现状来讲，在以企业的经营战略和绩效目的为前提考虑的情况下，以季度或半年
为单位的考核周期通常是比较合适的，有利于绩效考核的开展和绩效目的的实现。
3.加大对绩效评估工作的重视力度。
重视绩效评估工作并不是指单纯追求绩效评估精确度，而是要加强绩效评估过程中程序公正性和交往公正性，充分发挥绩效评估的作用。当前国企的绩效评估工作要根据企业实际情况分阶段逐步推进改善，在初期可以以对人的关注评价为主，随着绩效管理基础的逐步扎实，绩效文化氛围的逐步形成，到后期就可以逐步转变为以强调对事的关注为主。另外，也可以通过定期开展评估活动、不断完善改进评估标准、鼓励员工积极参与、建立投诉反馈机制等措施提高绩效评估公正性，更好地发挥绩效评估的作用。
4.建立具有可行性的绩效激励体系。
绩效管理要想充分发挥作用必须借助于激励体系的良好支持。国有企业内部应建立一套操作性强的绩效激励体系，并能够有力地贯彻执行。另外，在激励的方式上可以更多地结合国企的特点，例如用责任感、荣誉感和物质奖励、工作的挑战与机会等精神和物质相结合的激励方式，满足职工多方面的激励需要，调动他们的积极性、创造性，最终达到提高组织绩效的目的。
5．切实开展绩效反馈工作。
绩效反馈是一个分析绩效考核结果、指导员工发现问题寻求改进的过程。绩效反馈过程应当是真诚而有建设性的，使员工看到自己的能力与战略绩效预期的差距，在下一阶段能更有针对性地提升个人的绩效水平。因此，要破除国有企业老好人的旧思想，认真开展绩效反馈面谈工作，这不仅仅是将考核结果告诉被考核人，而是要善于挖掘他们的优点，有技巧地提出和分析其需要改进的地方。
可以说，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。在国有企业推行绩效管理，就必须在绩效管理的每一个流程细节上下工夫，不断加以完善改进。
五、相关实例分析
为了更形象地说明如何有针对性地推行国企绩效管理，下面结合笔者从业的某国有建设集团（以下简称C公司）为例进一步深入分析。
C公司是一家市属重点的国有建设企业，1998年根据市政府要求由市建工局成建制而成，该公司是一家典型的国有企业，多年来虽面向市场经营，积极发展，但思想认识上改变不大，机关管理作风尤在，企业缺乏活力。去年新一任领导班子上台后，意识到市场竞争的激烈和企业管理的不足，要求组织人事部门负责策划，尽快建立一套科学的绩效管理体系。笔者认为，C公司开展绩效管理，应当从着重从以下三个阶段中把握实施细节：
（一）推行绩效管理的筹备阶段
针对C公司企业管理的规范性较差、制度执行力度不够、岗位职责不明晰的情况，推行绩效管理前，首先必须做好两件事：一是要在全公司范围内开展一系列的绩效管理宣传培训，统一认识，加强重视，特别是要针对占有公司人数比例1/4的主任级人物，由于国企的职位升迁与在职的时间长短有很大关系，这部分人在公司的时间较长，经历了从机关到企业的转变，从员工到主任的转变，其观念与做法对于公司的影响也是比较深的，因此应当将这部分人视为宣传动员的重点。二是要尽快做好企业定编定岗工作，明确岗位设置和岗位职责，形成系统的完整的岗位说明书，分清责任，明确分工，为绩效考核做好充分的前期准备。同时，由于C公司组织人事部门实力较弱、人员配置较少且素质不高，短时间内如果要推行绩效管理体系，其经验与水平上的不足必然会使体系的推行受到影响，因此，鉴于这种情况，建议要与一些大型或专业的人力咨询公司合作策划，积极寻求他们的帮助和指导，并且也要将加强自身内功、提高部门专业素质作为企业长久关注和重视的工作。
（二）绩效体系设计阶段
一是确定企业的绩效目标和方式，根据C公司国有企业的特殊情况，要以企业的发展目标和市国资委每年下达的年度指标为前提，确定企业的全年绩效目标，然后结合已明确的岗位职责，制定一套切实可行的动态绩效管理办法，建立“计划->考核->反馈->辅导->改进”循环式绩效管理制度，实行优胜劣汰的考核机制。二是合理科学地设置绩效考核指标，可采用SMART的原则进行设定，其中计划任务（即分解目标）指标应占较大比重，一般是由全年绩效目标制定各部门绩效目标，再由部门负责人根据本部门分配到的绩效目标分解给部门成员，形成个人的计划任务指标部分。另外，指标还要针对不同的工作岗位的性质而设定，C公司主要分为经理级、主任级和基层员工三个类别，因此在指标上也应当有所区别，如经理级要从在责任心、工作品质、工作效率、工作技能、分析决策、授权、计划与组织、指挥与监控、团队建设、沟通、协调、学习能力、发展人才等方面考虑，主任级要从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队建设、沟通协调、计划与组织、学习及发展等方面考虑，而基层员工则是可以从责任心、工作品质、工作效率、工作技能、团队协作、沟通、计划与组织、学习及发展这八大方面来量化制定指标。三是根据C公司绩效目标及每三个月召开一次工作安排的司务会，建议C公司采取以季度为周期的绩效考核。
（三）绩效管理实施阶段
要将C公司开展绩效管理真正当作改善和提升企业管理的契机，从领导者做起，坚持公开透明和全员参与的原则，杜绝一切形式主义行为。特别注意以下两点：一是评估和反馈工作要落到实处，可以采用面谈、总经理意见信箱以及公司OA局域网等多种方式加强策划者、考核者与被考核者之间的沟通反馈，并且组织人事部门要对考核全过程进行有效的跟踪，总结经验和不足，并在下一周期的绩效考核中及时加以改进，确保绩效管理工作持续有效地进行。二是要真正做到激励有依据，创新建立企业激励机制。长久以来，C公司员工激励方面做的工作很少，唯一的激励是年终优秀员工的奖金。而优秀员工的评选通常是由公司领导班子集体开会研究，从部门推荐的候选名单中筛选出来的，不论是部门推荐还是领导筛选都没有根据个人实际的绩效做参考，也无从参考，因此主观因素较多。 现代国有企业绩效管理的新趋势分析(四)相关范文