2．引入竞争机制。在人力资源管理中引入竞争机制，实行竞争上岗制、浮动薪酬制和奖惩淘汰制激发知识型员工的创造活力。为此，做好知识员工的选拔、使用、评价、奖惩工作，对科研项目攻关和重要技术管理岗位，应该实行公开招聘、竞争上岗。引入科学的人力资源管理方法，做好员工职位设置和描述，明确岗位职责和目标，量才录用，量化考核，突出对知识员工的业绩评价，把员工业绩与奖惩、薪酬分配、职称晋升以及其它待遇挂起钩来。把物质激励与精神激励相结合，通过这些双向激励措施激励知识型员工与其他成员共同争取组织荣誉，发挥激励的感召力和影响力。
3．注重科学的工作设计和远景目标。开展工作丰富化和岗位轮换．激发其工作热情。知识员工具有创造性对于他们个人而言对工作本身的喜好就是对他们的最好激励。管理专家玛汉•坦姆朴对知识型员工激励问题的问卷调查结果显示．排在前三位的有效激励因素依次是个体成长(33.74％ )、工作自主(30.51％)、业务成就(28.69％ )，金钱财富的重要性排在最后(7.07％ )。不难发现，对于知识型员工而言，工作自身和工作结果就是员工最好的激励。组织应给知识型员工具有挑战性、创造性的工作任务，并允许他们以自己认为有效的方式工作，给他们一定的工作自主权。工作设计中注重考虑工作分解，还可以通过工作丰富化(即员工承担多种工作和岗位轮换，提高工作兴趣)和工作扩大化激发工作热情，满足其工作成就感，调动员工积极性。
4．实施全面薪酬战略。激励知识型员工参与管理知识型员工作为企业财富的创造，他们也应该与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配。实施全面薪酬战略就包括股份期权激励，项目奖金、各种福利和特殊津贴等。股份期权激励，可以使知识员工从所有者角度关心企业利益，参与企业管理。项目奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。企业设计出一系列合适的福利项目，由知识员工根据自己的需要进行选择，员工的满意度会更高，福利项目的激励作用也会增强。特殊津贴是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员，提供包括宽敞住房、专车接送 发放特殊津贴、享受全家度假等项目。
5．让绩效评估真正发挥实效。大多数公司都有“绩效管理”或“绩效评估”系统，但员工大多不喜欢这些系统。知识型员工本身具有较高的素质和自律性，喜欢在宽松，自由的环境中独立的从事有创造性的工作，他们重视目标的实现状况和个人的职业发展规划，不愿受制于刻板的工作形式。他们的工作成果不是短期内可见到整个成效的，比如一个电视栏目从策划、开播到产生效益需要有经过培育、试错、纠错的过程，如果以固定的标准和量化指标来考核和衡量，必然会束缚了员工的手脚，扼杀他们的创造性，让员工产生短视行为。因此，不断的与团队成员进行一对一讨论描述新的或修改过的公司目标是有必要的。根据目标进行绩效考评可以使团队成员亲自参加工作目标的制定，进行自我管理，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
（二）全面塑造知识型员工职业发展的“人性化”软环境
塑造软环境就是从“人本主义”出发，实施人性化的管理措施，构建知识型员工工作生活的宽松环境，更好地发挥他们的自主创新能力。从研究知识型员工的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
1．建立弹性的工作制度。德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被管理的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和监工头式的严管监督下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性需求，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。
2．营造自主的工作环境。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督。事实证明，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。
3．塑造和谐的企业文化。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德和价值取向的总和。知识型员工的柔性管理要求企业构建和谐的企业文化：(1)创造有利于每位员工创造力发挥的文化气氛，创造有利于知识共享的机制。领导层要把集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果企业里的员工为保住自己的工作而隐瞒信息，如果企业里所采取的安全措施是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对企业构成巨大的威胁。因此，企业要创造有利于员工分享他们知识的机制，并对那些做到这一点的予以鼓励。(2)承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性。知识型员工来自五湖四海，有着种族、民族、语言的不同，有不同的价值观和不同的文化特征，在工作中必然会产生文化、价值观的冲突。因此企业要创建一种宽容、谅解、包含的文化氛围，以减少冲突。然而，多样性、多元性的背后隐藏着互补性，组建多元性的合作小组，可以让不同文化、不同价值观背景的员工扬长避短，优势互补，更有战斗力。(3)宽容错误，允许失败。知识型员工并非完美无缺，相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行柔性管理，就应当允许他们犯错误。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感．也有助于其创造性潜力的发挥。
4．建立员工的协作能力。一是培养组织认识感。团队领导者的责任是为团队成员树立明确的方向，和团队成员共同制定奋斗目标以及实现目标的策略。因此，领导者应首先使团队成员建立强烈的组织认同感。一些领导者能够为未来描绘出迷人的景象，使每个人都愉快地参与到追求梦想的行列。但我认为，优秀的知识型团队领导者，应该将激励性的奖励、赋予创意的问题和有思想性的提示巧妙综合，并提出有益的设想，为团队成员构建一个清晰的、一致认同的、令人向往的未来图景。二是培养员工的协同工作能力。强大而高效的团队所带来的好处几乎是毋庸置疑的，重要的是如何使协同工作发挥作用。尽管大部分领导者都已经认识到协同工作的重要性，但执行起来却非常困难。因此，团队领导者不得不付出大量的精力来促进协同工作的开展。鼓励人们采纳与决策制定，与团队成员进行大量的沟通，通过示范来领导都是至关重要的。要使知识员工更好地协同工作，领导者需要为员工注入大量的干劲和热情。
（三）推动企业内部微观管理系统变革
适应信息经济时代的需要，面对知识型员工带来的新问题，加强内部基础管理方式的变革成为必然，必须着力推动内部营运的知识管理系统建设，增强员工行为的风险控制。
1.建设适应内部营运的知识管理系统。防止知识型员工流失带来的知识缺失，就应考虑建立“知识管理系统”，同时还可以减少重复性工作与跨部门信息沟通滞后的问题。藉此把过去种种工作经验予以累积，转换成结构性的知识库，使员工在开始新工作之前，可先查询知识库中相同或类似的工作程序资讯，再拟定新计划进行的目标与时间表，同时将与其他员工相关的工作项目公布在知识库，让配合业务的人员事先知道计划进行情况，以降低重复性工作的发生，进而形成相辅相成的局面。资讯科技发达的时代，网络与关联性资料库的普及，更有助于公司建立自己的知识管理系统。重点将公司内部一些知识型员工的个人经验、组织管理规章、外界新知识等相当松散的资料，经过有系统的整理与分析，产生具有因果关系的结构性资讯，让公司人员可善用此资料库提升营运绩效。知识管理这套系统的好处，主要是可以缩短工作准备的时间，因为从别人的经验中学习技能，不必凡事从头开始。例如制造业藉此提前新产品上市的时间，可争取商机而获利。
2．加强知识型员工风险行为的控制。既要给知识型员工更大的授权，同时要增加风险行为控制。这种控制是多方面的，可以是制度流程控制，也可以是软约束、心理契约，等等。企业要建立知识型员工风险行为控制与人力资源危机管理系统：关注治理结构层面的人力资源管理，要把企业家的自我超越、团队的领导力建设作为企业战略性人力资源管理的重要组成部分；通过企业文化建设强化知识型员工的社会文化道德与信用意识，提升员工的职业化管理能力与职业操守；建立知识型员工风险行为的约束与管理体系；提升企业人力资源管理的危机管理水平，以及应对突发事件的人力资源危机处理能力。
信息经济时代企业知识型员工的管理(四)相关范文