（4）绩效反馈面谈。绩效的过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方；并且下属也可以提出自己在完善绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。
2、绩效考核的方法
绩效考核方法主要包括等级评估法、强制比例法、相对比较法、小组评价法等。
绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。
（1）等级评估法。等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如"优、良、合格、不合格"等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。
（2）强制比例法。强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
（3）相对比较法。与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记"1"，工作较差的员工记"0"。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可 。
（4）小组评价法。小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
（三）绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理和一般意义上的指标考核的区别表现为：首先，出发点不同。指标考核往往是基于现有的资源和能力，而绩效管理是以战略为导向的，它强调战略、指标、评估、报酬的相互关系和各个环节的重要作用。其次，考核的指标不同。原先的考核往往侧重于财务指标，而绩效管理的指标则充分考虑了企业内部与外部的平衡、结果和过程的平衡、企业发展远期和近期的平衡，其指标包括了结果指标和行为指标、总量指标与分指标、定量指标与定性指标。第三，科学性不同。原先的考核比较单一，数据依据较少，而绩效管理则是一套完整的体系，数据的确定既参照行业的平均水平，又参照标杆企业的情况，再加上本企业的历史资料，科学性大为增强。第四，约束力不同。原先的指标考核往往是一种软约束，主要是因为指标体系不尽合理，指标值也具有较大的随意性。绩效管理正因为其科学性，执行的力度就会加强。绩效管理已成为衡量企业管理能力的重要标准之一。
二、浙江飞鹰公司绩效管理现状及存在问题
（一）浙江飞鹰公司的基本情况
浙江飞鹰公司是一家从事电脑绣花机设计与制造的股份制企业。目前公司已有固定资产3100万元，厂区占地面积55000平方米，员工350余人，各类专业技术人员50余人，新品开发科技人员10人。公司销售每年稳定增长，2004年实现产值1.04亿多元，利税818万元，比去年同期增长28％，其中出口创汇450万美元，比去年同期增长35%，具有良好的发展势头。公司被评为国家重点高新技术企业，飞鹰商标被评为浙江省著名商标、飞鹰牌电脑绣花机浙江省名牌，3A纳税大户、AA纳税信誉等级、诚信企业等荣誉40项。浙江飞鹰公司的组织结构图（如下图所示）。
为了适应市场对产品的需求公司加大了新产品开发力度，仅2004年已经开发了新产品4只，其中两只已经通过国家新产品检定。这些新产品已经进入市场，在用户中反映良好。在用户满意理念的指引下，公司产品质量水平始终保持行业内的领先地位，并且不断的完善和提高。为了稳定的生产出用户满意的产品公司引进了国际先进的ISO9000系列标准质量管理模式。制定各职能岗位的质量责任制，实行质量问题首问制。先后被评为国家权威机构认证质量信得过好产品、消费者可信产品等多项荣誉。为了进一步加快新产品开发速度，加大新产品开发力度，提高产品质量，公司计划实行5000万元的技改项目，准备引进加工中心6台套。其他相关设施正在抓紧落实。公司已经提出了今后5年的发展规划，其中位于浙江诸暨城西和江龙开发区的新厂房和办公楼已经完成了各项审批，准备开始建造。对市场占有率的提高，加大国外市场的开拓等等提出了明确的目标和数量化的指标。
（二）浙江飞鹰公司的绩效管理现状
1、绩效考核内容
绩效考核内容以“德、能、勤、绩”为主，其中“德”包括职业道德、遵纪守法、团结协作、服从分配，“能”包括组织管理水平、履行岗位职责、工作能力、业务水平，“勤”包括奉献精神、事业心、责任感、工作作风、出勤情况，“绩”包括工作任务、工作质量、工作成果、工作效益。
2、绩效考核的程序
考核分为员工自评阶段、同事互评阶段、直接上级评价阶段、办公室备案阶段四个阶段。第一阶段是员工自评阶段，由各企业员工针对本人一年来的工作表现进行述职，找出自己工作中的优点与不足，并根据专业技术考核登记表中要求的项目，实事求是、详细、客观的填写。第二阶段是同事互评阶段，要求所有企业员工根据自己同部门的其它人员的一年的工作表现，按照基本项目考核表中的所有项目，相互打分。第三阶段是直接上级评价阶段，要求员工的直接上级根据自己对下属员工一年来的工作表现的认识和记录以及员工的自我评价和同事之间的互评，填写基本项目考评表，公平公正的根据员工工作中的表现以及工作成绩为员工打分、评级并写出评语，并以此作为该员工的年终考核结果。第四阶段是办公室备案阶段，考核结果交办公室汇总，进行人事决策。
（三）浙江飞鹰公司绩效管理存在问题分析
1、没有绩效规划环节
绩效计划是员工共同参与制定指标的一个过程，是员工和管理者之间工作目标和标准的一个契约。而公司现有的绩效管理系统就是缺乏了这样一个过程，没有绩效计划，没有员工的参与，就等于缺少了进行绩效管理的基础，使被考核员工处于被动的角色。由于公司员工具有强自主性的特征，对于由办公室制定的强加的绩效指标容易产生抵制。通过调查发现，公司大多数员工都希望参与制定自己的绩效考核指标。由于没有明确的绩效计划，员工对自己在整个绩效管理期间应该做什么和怎样做都没有明确的目标，因此而制定的绩效管理方案只能面临失败。也正是因为缺少了绩效计划，使现有的绩效管理不是基于公司整体战略的基础上实施的，因此达不到最终实现组织目标的目的。
2、缺乏对绩效过程的管理
现有的绩效管理只是在年终对员工进行考核的一个单一过程，忽略了平时对员工工作绩效的观察、记录和反馈，这样到年终的考核测评大多数都是凭主观印象，对被考核者的评价没有事实依据，容易造成对事实的歪曲，造成近因误差和晕轮效应，缺乏客观性和公正性，而且没有足够的事实在手中做成的评价，容易引起争议。评价结果与实际工作业绩不符的情况的出现使员工工作积极性的下降，不仅不会有利于未来绩效的提高，甚至会导致现有的绩效水平下降。通过调查可以发现，有一半以上的员工对考核结果不认可，认为考核结果不公平。
3、考核指标体系设计不尽合理 绩效管理问题研究－以浙江飞鹰公司绩效管理改进为例(二)相关范文