现有的绩效考核指标体系忽视了考核对象的具体工作岗位，而采用了通用的考核指标，既不能体现出不同员工工作的独特性，也无法对员工的工作行为产生引导作用。由于各人所在的岗位不同，主要工作内容不同，工作环境不同，考核指标没有侧重点，千篇一律，过于单一化，把所有的专业技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但很多都不是表中所列的考核项目，所以只能拿到工作态度分。另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少产品，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核产品中的硬性指针，而对于企业息息相关的其它工作漠不关心。很多员工认为现有的绩效考核指标根本无法体现出自己的工作内容、工作业绩，当然考核结果就无法作为评价员工工作的依据，更无法起到提高员工工作绩效的作用。
4、考核结果的应用过于简单
公司现有的绩效考核结果仅在年终奖分配方面起一定的参考作用，无法激励公司员工工作的积极性。调查发现大多数员工对绩效考核不感兴趣，应付了事。大多数人认为努力也没有回报，便会产生搭便车的现象，无法达到提高个人绩效的目的，使绩效考核成为一纸空谈。对于员工而言，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性。从公司现有的工资体系可以看出，所谓效益工资只和企业及本部门的绩效有联系，而不和个人业绩挂钩，因此干好干坏一个样，使员工感觉内部不公，外部不公。这势必造成绩效考核流于形式，起不到应有的作用。
5、缺失绩效反馈面谈环节
绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步。现有的绩效管理系统没有进行绩效反馈面谈，除了管理者会对考核结果落后的员工进行单独谈话外，员工大多数不知道自己的考核结果，没有了信息的传递，也就无法知道自己的工作有何进步或不足，更重要的是没有绩效信息反馈及在反馈中的沟通，不能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。而且，对于那些考核成绩为中等的员工，失去了挖掘其潜力的机会，失去了绩效管理的人力资源开发的目的。
三、浙江飞鹰公司绩效管理改进研究
（一）绩效管理改进的总体原则
本文认为，在对浙江飞鹰公司进行绩效管理改进的时候，应该注意遵循以下原则：
1、与公司的发展战略紧密相连，能够把公司的整体发展目标清晰、明确的落实到每个员工的具体工作中去。
2、公司员工的绩效评价指标体系应该完善、具体，通过这套指标评价体系能够完整、全面、客观地反映出所有与研发绩效相关的工作。
3、拥有科学合理的绩效考核方法，能够公平、公正的反映所有与工作相关的行为与结果。
4、完善绩效管理系统的各个环节，将绩效考核辅助以良好的绩效沟通和反馈指导制度，能够充分应用绩效考核结果，把员工的研发绩效与薪资、晋升与培训紧密相连，从而激发员工的活力和工作积极性。
（二）绩效计划的改进
绩效计划是个双向沟通的过程，随着员工自我意识的觉醒，他们越来越不喜欢在绩效管理中扮演一个完全被动的角色，而是希望能够一个主动表达的机会，因此绩效管理并不仅仅是办公室的责任，而是一个强调全员参与的自下而上的过程，每个员工都应该参与设计自己的绩效目标，并与组织目标达成一致，让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法。只有达成了共识，才可以认为是有效的沟通。
1、分解目标
管理人员应该将组织整体的目标层层分解至部门目标再至给每一个员工，并告诉员工对他的期望，以如何提升企业的新产品开发的有效性为目标，重点关注于员工今后能达到的目标，使绩效管理具有前瞻性。而作为被考核者的员工根据上级制定的部门目标及团队目标，制定个人目标，并管理者说明自己对工作的看法和理解。通过这样的分解过程，员工的工作目标是上一级研发目标的进一步分解和落实，而这些目标的总和就是公司年度整体研发目标，并且，在目标分解过程中，沟通都是双向的，这样得到的员工的绩效目标比较容易得到员工的认可和理解。
2、制定员工绩效目标
本文以浙江飞鹰公司供应部“采购主管”岗位为例，具体介绍员工绩效目标的制定。根据公司的发展战略，在浙江飞鹰公司2005年度工作计划会议上，公司高层为供应部制定出了2005年年度工作目标，如表1所示。
表1 浙江飞鹰公司供应部2005年年度工作目标
序号 工作目标 重要程度
1 制订并实施公司2005年度全面质量管理宣传教育计划与方案，组织和实施质量管理活动并做出总结。 重要
2 建立定期检查制度，每季度定期组织检查质量体系运行情况并进行质量分析，并建立质量档案。 重要
3 完善质量信息收集系统，收集、整理产品质量和全面质量管理方面的信息以及影响质量的因素，为有关部门提供建议和服务。 重要
4 继续参与供应商的评估活动。 一般
5 继续参与质量事故的分析。 一般 绩效管理问题研究－以浙江飞鹰公司绩效管理改进为例(三)相关范文