在西方投资的合资或独资企业，往往外方经理认为，员工对上司期望和依赖过高， “他们不习惯于自主行动，独立思考。所有任务都要按领导分派并经过具体布置才完成。这在中国人眼里最便于记亿，自己不必再仔细考虑，再三询问，而且责任也给推出去，不在自己身上，他们正乐得这样。（6）外方经理的观念是，对已完成的工作自己负责，对工作和生产过程同样是自己负责。而中方员工则认为，对已完成工作自己负责，对工作和生产过程上级负责。由此外方经理得出结论:中国人不习惯于自主决策。
2.在非语言和语言交流上
在合资企业中的欧洲经理常常抱怨，中方工作人员胆小、不信赖别人或心怀惭愧。因为中方工作人员与他们谈话时，不看着对方。
在中方工作的外方经理还时常受到一些与中国人性格特点有关的语言障碍问题的困扰。比如，一位领导层的德方工作人员在面对面的与一名中方女领导商谈任务时，这位女士总表示理解了并点头称是。但经过解释的任务执行起来却不尽人意。德方领导已多次要求这位中国女士在对某些问题搞不清楚时要再次询问，而女士并没这么做。于是德国人认为语言障碍是任务没能准确完成的原因，并为此请来了翻译。然而这也没能使情况有所好转，中国女士仍没有回问。于是德国人从这个女士的行为中断定，她能力不够，缺乏自信，想把她换掉。
一个中方工作人员被瑞士上司问及是否愿在某日之前完成某个项目，他给予肯定的答复。到了这一日，项目却没有完成。中方工作人员受到严厉批评，垂头丧气，瑞士领导们也十分生气，他们弄不明白的是，当初在敲定时间时，他为什么那么肯定而不提出延时，信任受到了他的愚弄，而他却对瑞士上司的生气感到委屈，双方由此产生了沮丧情绪。
一般而言，国际企业的高层管理者大多不懂东道国语言，在与员工进行面对面交流时，他们会抱怨说:“翻译是我真正的谈话伙伴，结果我原来的谈话对象得到的是自我性、真诚和非语言所传达的信息都被滤光了的二手信息。”（7）由于信息发送者和接受者交际结果的不一致，当决策进程开始一段时间后，问题就暴露出来了，这时决策者们也因看到了工作结果，而对对方随之产生了怀疑、不耐烦、偏见和沮丧。
3.在思维习惯上
每当高层管理者召开决策会议时，许多西方经理们抱怨道，他们和中方人员在会议上消耗的时间产生不了相应的结果，这种怨言准确表达了某些跨文化问题。“很明显，会议在中国人眼里的目的不同于我们的。”(8)下表(表1-2)分别列出了中西方工作人员参加会议的决策过程。
表1-2中西方决策过程比较
西方领导 中方领导
1.交流信息 1.确定职责
2.汇总信息 2.交流信息
3.分析 3.行动团结
4.论证 4.决策
5.决策
一些合资企业实行了“每周一谈”活动，目的是提供反馈信息的机会。但在这种交流会上，中方员工大多数欲言又止，不能自发地提出经过深思熟虑的改进意见。如果非要说什么，大多数都给所讨论的问题以积极的评价，而且答案雷同。结果无法达到外方经理所要达到的目的，对此让他们无法理解。
4.在语言和非语言符号选择上
企业中，外方经理倘若用口头布置工作，就会发现言语不能产生持久效果，时间损失太多，继而转变为按西方模式通过书面形式来布置工作，但他们最终发现，印一些符合中国人接受的小册子，把工作任务用彩图描述出来，编印成册最受欢迎。他们为此深感不解。
5.在人际关系上
某合资企业一德方工作人员按规定，对一中方员工的工作按其业绩给予了十分客观的评价。这位中国员工却对自己朋友的这一行为大为震惊，并深感失望，工作成绩也随即下降。他不明白自己在人际关系上耗费了大量精力，却获得了这么糟糕的评价。中国员工认为，友情和工作是合在一起的，而且友情更重要;而他的德国朋友却认为，友情和工作并不是一回事。双方由此产生了矛盾。
第二章人力资源管理跨文化问题产生的原因
正是因为在国际企业的日常管理中，外方管理管理人员对己有的管理风格无法在中国正常发挥，很多管理职能无法充分体现，中方员工的想法和行为举止令他们感觉怪异无法理解，而使制定的制度在执行中严重变形，导致劳动效率低下，工作任务难于准时完成，工作质量不符和要求，最终影响了企业的经济效益。致使一些与中国人合作的外方管理者评价说:中国人“不可信”、“效率低”和“没有劳动热情”，进而给国际企业在中国的发展蒙__[了一层阴影。
从表面上看，企业在人力资源管理中出现的跨文化问题，是因为发送信息者发出的信息，在接受信息者接受时，产生了偏差所致。如图2-1所示。
图2-1产生跨文化问题表面原因图
但是，如果从根本上分析，不难看出，企业中跨文化问题的产生是因为发出信息者和接收信息者拥有不同的文化背景造成的，这种源文化上的差异才是导致跨文化问题产生的根本原因。在中国境内的国际企业导致跨文化问题产生的根本原因可用图2-2来表示。
一、 价值与行为准则
就人们对价值观与行为准则下的诸多定义来看，其基本含义就是指人们关于什么是重要的什么是不重要的;什么是值得做的什么是不值得做的一套信念。人类学家认为，生活在不同文化圈内的人，他们的思想和言行必定会打上该文化的烙印。八十年代初，荷兰心理学家霍夫斯特德在对工BM跨国公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份的问卷(每份问卷大约有50个问题)进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：
（一） 个人主义与集体主义
用指数大小来衡量个人与集体联系是松散还是紧密。指数高，说明文化中强调自我和个人成就比较多，相互依赖程度弱。
（二） 回避不确定性
是指一种文化在多大程度上可以容忍或要避免不确定性。指数越高，说明该文化在心理上难以容忍模模糊糊的事情的程度越高，对事容易“较真儿”，并越愿意制定一系列的行为规范来减少不确定性。
（三） 权利差距
是指人们接受权力不平等状况的程度。指数越高，代表人们能够接受较强的等级制，安心于自己的位置。
（四） 男性化——女性化 国际企业人力资源管理跨文化问题分析(三)相关范文