工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,它是一种重要而普通的人力资源管理技术，是薪酬设计的基础。工作分析活动需要由人力资源部门、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用的方法有访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记／日志法等等，最后形成职位说明书和工作规范。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。
进行工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行：第一步是确定工作分析信息的用途。 第二步是搜集与工作相关的信息，设计组织图和工作流程图。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作者有关的更为详细的信息。第三步是选择有代表性的工作进行分析。第四步是搜集工作分析的信息。第五步是同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。第六步是编写工作说明书和工作规范。大多数情况下，在完成工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作或经历等方面要求的书面文件。工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者所要具备的知识、技能和经验等。
（三）职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，是薪酬制度设计的关键步骤。职位评价有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列：二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。职位评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。
职位评价的方法有许多种，最常用的是计分比较法。计分比较法首先需确定与薪酬分配有关的评价要素，然后再给这些要素定义不同的权重和分数。大多数企业在进行职位评价的过程中都习惯采用HAY模式或CRG模式评价法，这两种模式都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从几个主要要素、若干个子因素方面对职位进行全面的价值评估。通过综合评价各方面因素得出的工资级别，就不再是简单地与职务挂钩了。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。某些大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11——15级。
（四）薪酬调查
所谓薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。一般来说，薪酬调查主要有以下几个目的：一是帮助制订新参加工作人员的起点薪酬标准；二是帮助查找企业内部工资不合理的岗位；三是帮助了解同行业企业调薪时间、水平，范围等；四是了解当地工资水平并与本企业比较；五是了解工资动态与发展潮流。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定薪资水平时，需要参考劳动力市场的平均薪资水平。
薪酬调查的对象，最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬自增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
最后可以根据薪酬调查的结果绘制薪酬曲线。 在职位等级——工资等级坐标图上，首末标出所有被调查公司的员工所处的点，然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
例如世界著名的电信企业朗讯科技公司为了保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力，每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
（五）薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定不同的薪资水平。薪资水平确定得当，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势。
影响公司薪资水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员素质要求是决定薪资水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。
在薪资水平的定位上，企业可以选择薪资领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
（六）薪酬结构设计
所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示。企业还可以利用薪酬结构线，结合市场薪酬分布图，检查本企业的薪酬结构是否合理，借以作为改进的依据。薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方而的因素：一是其职位等级：二是个人的技能和资历：三是工作时间；四是个人绩效，五是福利待遇。在工资结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。
基本工资由职位等级决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致它们对公司的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持差异，即职位相同，基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工资表现作评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力作评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬结构设计是一个系统工程。
（七）薪酬方案的实施与修正
薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，还要随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此预算。为准确起见最好同时由人力资源部门做此测算。因为财务部门并不清楚具体薪酬数据和人员变动情况，人力资源部门需要建好薪酬台帐，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬设计成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。此外为保证薪酬制度的适应性，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
四、薪酬制度设计和实施过程中所应注意的问题
（一）薪酬制度设计过程中所应注意的问题
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