因此，厂长经理与一般员工属于不同的序列，存在于不同层次，在企业中起着不同作用，其考核办法、挂钩指标也不一样。一个企业的生产经营好坏，其中一个极为重要的因素是经营者的素质、能力及其努力程度。在市场经济环境下，建立现代企业制度，必须培养高素质、职业化的企业家队伍，造就职业经理人，从各个方面创造条件使经营者能发挥更大的作用。因此，一个企业的激励机制，激励对象首先是企业家，这是不可回避的事实，没有对企业家的激励，就谈不上是企业的激励机制。现代组织理论认为，一种有效的激励机制，应保证组织成员的收益与其对实现组织的贡献大致处于均衡状态。为此，就必须在明确经营者利益的基础上，把经营者与劳动者的收入区别开来，对经营者的收入实行年薪制，使之与企业的效益和资产的保值增值联系起来。
3、国有企业中厂长经理激励的不足
目前在我国国有企业中，存在厂长经理危机的主要根源在于激励不足，激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。据调查资料，国有企业经营者的年收入不到总体水平的82%，仅为外商投资企业的五分之一，这是于国有企业在国民经济中的地位极不相称的。国有企业厂长经理月工资几千元，民营企业家动则年薪十几万、几十万，甚至上百万，几百万。国有企业一般为大型骨干企业，国家的支柱产业。如齐鲁石化公司胜利炼油厂，一个加工原油能力1000万吨的大型炼油化工型企业，职工5000余人，运作资产450亿元，而其厂长的月工资仅为3000多元，加上奖金月收入也不足5000元。这样一个大型的高温、高压的炼油化工企业，其厂长年收入也仅仅是几万元，与几十万、上百万元收入的民营企业家形成了很大的反差，其薪酬的激励性可想而知。厂长经理作为企业的高层管理者，对企业的经营决策和日常运作负主要责任，因而承担着主要的风险，企业经营的失败，往往归咎于厂长经理个人的失败，如此的对应关系使得经营者“战战兢，如履薄冰”。所以，根据报酬与风险匹配的原则，厂长经理的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则，根据“需要层次理论”，厂长经理的需要不能得到满足，就产生不了兴奋，不能激发他们的积极性，丧失的不仅是厂长经理的效率，还有给企业带来的不利的效果。激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，主动加强自我激励，实现激励的最佳方式与效果。
因此，传统的薪酬制度对厂长经理等高级企业管理人员来说已严重的不适应。根据效率报酬理论，在没有激励或激励不足的情况下，劳动者是懒散的；对偷懒行为的监督是需要成本的；劳动者的生产率取决于报酬率。厂长经理是高素质的管理者，承担着较大的风险，对他们的薪酬激励不能再沿用老一套办法，而应该建立一套新型的风险与报酬、责任与权利相匹配的薪酬激励机制，来充分激发他们的积极性与创造性，为企业带来更大的效益。
4、年薪制的有效激励作用
激励的目的是产生效益，效益决定于效率。近些年来，国有企业薪酬制度改革一贯坚持的原则是“效率优先，兼顾公平”。但在执行中始终是“兼顾公平”有余，“效率优先”不足；“按劳分配”有余，“按生产要素分配”不足。我国正处于社会主义初级阶段，我们的中心任务是发展生产力，发展生产力必须坚持效率优先的原则。没有效率，没有生产力的发展就没有公平分配的物质基础。同样，在社会主义市场经济条件下，市场经济的特点是要求各个经济利益主体，按照市场要求从事经济活动，在市场竞争中，经济效率高的经济主体才能取胜。提倡效率优先，承认差别，认同企业家的特殊作用，才能促进生产力的发展，经济效益才能进一步提高。
就建立企业的利益分配来说，一般包括三方面的利益：一是财产所有者的利益；二是经营者的利益；三是一般员工的利益。按经济学理论来讲，财产所有者的收入应取决于财产的投入量，经营者的收入应与经营业绩挂钩，一般员工的收入应与劳动的成果直接挂钩。鉴于厂长经理在企业中的作用，对厂长经理的有效激励，就能产生高的效率，取得高的效益，企业获得较高的收益。“效率优先，兼顾公平”，“效率优先”是手段，“兼顾公平”是目的，高效率才能产生高水平的公平，才能达到资产所有者、经营者、劳动者的三方共同受益。
年薪制作为一项有效的激励机制，认真实施好年薪制，能够最大限度地发挥对厂长经理的激励作用，充分激发他们的积极性与创造性，为企业带来更大的效益，使得所有者、经营者、劳动者三方较高水平的受益。
（四）厂长经理年薪制是进一步强化约束机制的要求
现代企业制度最基本的出发点就是要在整个社会经济活动中保护出资者、经营者、劳动者三方的利益，正确处理这三者的经济利益，形成激励和约束相结合的机制，起到相互制衡的作用。经营者的责任就是要保证出资者的财产保值增值并取得收益。因此，就必须赋予厂长经理等经营者相应的经营企业全部财产的权利，并根据经营业绩给予经营者一定的经营利益，经营利益是约束制衡经营者强有力的杠杆。按照国际惯例，对经营者运用这一杠杆就必须实行年薪制。在我国国有企业中，对厂长经理实行年薪制，可以激发厂长经理的工作积极性，也可以进一步强化对厂长经理的约束力度。
传统的薪酬制度由于实行的是从上到下的有一定级数的等级工资制度，无论厂长经理、一般员工只需对号入座，有“死工资”的说法。特别是对厂长经理等高级企业管理人员，他们的薪酬与自己的努力程度、积极性、企业的效益均没有太大关系，企业效益好了，厂长经理的收益并无大的提高，企业亏损了，有国家补贴或银行提供贷款，也不会明显降低厂长经理的收入，因此，传统的薪酬制度谈不上对厂长经理的约束性。而年薪制由于其本身的特点，基本年薪只是保证经营者的基本生活，相对数量较小，风险年薪与经营者的经营业绩挂钩，一般数量较大。风险年薪与企业的保值增值等经营者的业绩有关，风险与报酬相互匹配，经营者完成了一定的任务，就能在年终拿到与经营业绩有关的风险年薪，如果企业没有达到与经营者预先签定好的有关经济目标，经营者的年薪就要相应减少；发生了不合理的亏损，就必须用有关的经营者的年薪来抵赔，当年不够赔的还要用下一年的年薪来赔，最终不能赔付的，公司必须将其解聘。因此，在市场经济条件下，年薪制对厂长经理等经营者具有较大约束性。
三、年薪制的实施办法
（一）经营业绩收入为主，其他收入为辅的收入办法
由于年薪制主要考核的是经营者的经营业绩，因此，在厂长经理等经营者的收入中风险年薪要占主要部分，基本年薪为补充。基本年薪一般依据经营者的企业规模、销售收入、职工人数等确定，可按大、中、小企业规模，按照本企业职工平均工资基数的2-3倍来计算。风险年薪以企业经营者在经营年度内的基本年薪为基数，依据实际经营业绩计算。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业职工年平均工资的20倍，风险年薪依据企业经营者业绩确定，50%以内可以兑现现金，50%以上实行股权分配持有，从而持续有效的挖掘厂长经理的创造潜能，克服其短期行为。
（二）建立以投入产出指标为主要内容的业绩考核评价标准 试论厂长经理年薪制(三)相关范文