绩效考核就是对员工平时及一定期间内的工作绩效做客观的考评，并依据考评结果做适当的人事处理并给予一定的奖惩，借此鼓励员工提高工作积极性和工作效率的一种方法与过程。中国电信集团公司正朝着全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团的战略目标迈进。建立了以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式， 开创了流程链接为纽带、绩效考核为关键、企业信息化作保障、资源动态管理作基础，人人讲市场、人人讲成本、人人讲效益的新局面。但在绩效考核中如何彻底打破平均主义的老框框，如何提高员工的积极性，如何加快企业对市场的反应，作为基层企业管理者人人都在思考的问题。笔者认为，如何把握员工绩效考核中的量化分析方法是提高绩效考核准确性的关键。
一、激烈的竞争环境凸现绩效考核的重要性
改革开放以来，中国电信的服务质量和话费都是百姓议论和指责的对象。但凭借着其对基本网络的垄断和在国内通信行业的霸主地位，中国电信将这种议论和指责挡在门外。随着中国加入WTO，国内通信市场将逐步放开，政府设置的层层保护壁垒将慢慢消失，中国电信将完全裸露在世界面前，并被卷入全球市场竞争的洪流。挡得住国人的指责，却挡不住国外通信巨头的进攻，于是，中国电信拆分的计划被提上了议程。其最终目的在于打破垄断，建立良好的有效竞争机制，促进通信产业的发展，迎接即将到来的全球市场竞争的挑战。
近几年来，国家对电信运营商做出了初步的结构性调整, 新的中国电信集团公司、中国网通集团公司的挂牌成立。出现了中国电信、网通、移动、联通、铁通、卫通各路诸侯强势竞争的格局，目前中国电信运营企业已没有一家市场份额超过百分之四十，新的中国电信和中国网通的挂牌，使中国移动首次成为我国最大的电信运营商， 而新的中国电信则失去了曾经垄断的“大半江山”，退至次席。以往某个企业一家独大的局面已不复存在，标志着中国电信业全局性战略重组基本完成。为中国电信市场创造了一个基本的竞争局面。
重组完成以后，中国电信的业务收入的市场占有率下降为百分之三十二点六。传统电话用户的市场格局也重新划分，在固定电话用户方面，中国电信只占百分之六十二点一，电信企业面临的激烈竞争环境几乎达到了白热化的程度。具体表现在：
（一）、当家业务经营艰难。以中国电信当家业务——固定电话为代表的传统电信近年来利润持续下滑，表现在：第一，业务量的增长趋向放缓、平稳甚至大幅下降。这表明用户的使用量减少，该业务的使用价值降低，用户的需求减少并转向其它替代业务。这是判断电信传统业务进入困境的最主要的标志；第二，该项业务的利润率下降，尤其是资费和单个用户收益（ARPU值）降低，这表明用户对该项业务的价值评估度或认可度降低，业务的价值萎缩。业务利润率的下降，直接后果是降低了企业的投资回报率，损害了企业进一步完善业务改进和扩大再投资的积极性，由此形成一种恶性循环，最终导致该项业务走向衰落；第三，该项业务价值链上其他环节的退出或发展信心减弱。除了电信企业自身以外，上游的设备供应厂家和下游的销售商家等。任何一环的退出或衰退，都将制约业务的正常提供和健康发展。
（二）、价格战硝烟四起。为了占领市场，一些固定电信经营者主要采用资费“套餐”、低面值销售IC电话卡、互联网业务卡等方式变相降低电信业务资费，一些移动电信经营者主要采用降低移动电信资费的方法发展用户，拒不执行国家电信资费政策，甚至有的移动电信经营者还实行单方收费。不容否认，采用降价方式竞争具有最直接打击竞争对手的特点，短期内会对占领市场发生重要作用，但从长期看，会使国家资产严重流失、企业收入下降、用户服务受到危害、电信市场秩序或环境受到破坏。
（三）、二多一低现象禁锢企业的发展。中国电信作为传统的老企业背负着员工多、退休工人多、人员素质低，社会负担重的沉重历史包袱。作为带有传统国企色彩，绩效考核推行难，人员的的流动性较差。
市场竞争的激烈度是不以当事者强弱所左右的，内强素质，外拓市场是自我生存、自我发展的必由之路。内强素质就必须加强内部管理，强化绩效考核，激发员工的积极性和创造性，从而提高对市场反应的灵敏度。
二、以前人员绩效考核中欠科学性
回顾中国电信企业迈向市场的这20年来看，绩效考核可以分为以下几种形式；
（一）、平均思想为主导：这种形式几乎没有正式的考核，基本上实行平均主义。只是谁作出特殊贡献则对之有特别的奖励，谁犯了重大过失就给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。以前我们拿的工资，由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干国家政策性津贴等构成。其中基本工资是比较低而且平均的，目的是保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式的最低需要律；而岗位技能工资是基于贡献律，这是员工履行其职务而作出贡献的酬金；工龄工资也属于贡献律。我们中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革中也进行了积极的尝试，但企业内部仍然存在岗位设置不合理，员工缺乏竞聘意识，分配存在着不同程度的平均主义；面对激烈的市场竞争，员工干好干坏一个样，大部分有用之才感到不公平，产生士气低落，工作消极，缺乏压力感，紧迫感，企业的优秀人才进不来、留不住。
（二）、主观评价考核：这种考核已经认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献来确定报酬，并显现收入分配的差距。但企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是领导一个人说了算。
（三）、德能勤绩评价：认为考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国电信多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式仍有其弊端，首先是考核指标庞杂，没有针对性（统一划齐）；其次是没有明确的标准；再次是考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。员工工作的考核往往只讲短期效益，不讲长期效益。
以上三种绩效考核方法，领导者在面对国内市场激烈竞争，在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难，绩效考核往往是走过场，发挥不了作用。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。领导者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。绩效考核难的根本原因是量化难，缺乏确实可行的绩效量化方法。
客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，它利用事先承诺的标准来考核员工实际完成，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可以量化的。因此，这种考核可以实现保存量、激增量，为增强县市级电信公司竞争力创造六大优势：即
第一，可以帮助整个公司、整个员工队伍提高工作绩效。
第二，能帮助公司作出加薪、升职、解雇、降级、调动、培训等正确的雇佣和使用决策等。
第三，能够帮助公司降低员工的流失率。流失率分为；主动流失率和被动流失率。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要降低主动流失率，保持一定的被动流失率。
第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。 县市级电信企业员工绩效考核中的量化分析方法初探(二)相关范文