一、绩效管理概述3
二、中小企业绩效管理中存在的问题3
1、绩效管理目的不够明确3
2、绩效管理不够规范4
3、绩效指标设置不科学4
4、对绩效管理认识不够4
5、把绩效考核等同绩效管理5
6、缺乏绩效沟通与反馈5
三、中小企业绩效管理对策分析6
1、明确绩效考核目标和原则6
2、建立完善的绩效管理体系6
3、确定合理的绩效指标6
4、建立健全绩效反馈机制7
5、转变观念，重新认识绩效管理7
四、总结8
内 容 摘 要
中小企业它在经济社会发展中具有极其重要的作用和地位，是国民经济发展的重要生长点，是我国经济的主体。中小企业的健康发展，对于我国的经济和社会的可持续性发展以及构建和谐社会，有着极其重大的意义。
中小企业目前面临的生存环境日益复杂，如何通过有效的管理手段提高企业员工工作积极性，实现企业经营目标是当前中小企业人力资源管理的终点，绩效管理就是企业绩效和员工绩效结合在一起，最终实现企业经营目的的过程。因此，通过完善的绩效管理可以提高企业的经济效益，从而满足中小企业在当下日益复杂的生存环境下的可持续发展。作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用。然而，在实际的实践过程总，所谓的“绩效管理”，其作用和效果并不像想象的那样好。一些中小企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全以及绩效考核结果运用不当等问题突出，从而扭曲了绩效管理的目的，使得绩效管理的功能大大减弱，甚至可以说是在一定程度上影响了企业的发展。
中小企业绩效管理存在的问题及对策
一、绩效管理概述
绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。
绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工作出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。
绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。
但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点：
绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个
环节。
第二、绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的
识别、判断和评估。
二、中小企业绩效管理中存在的问题
1、绩效管理目的不够明确
中小企业的考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时候甚至是为了考核而考核，考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性、随意性。使得绩效考核体系缺乏严肃性，使得政策的连续性遭到破坏。
思维定势使多数管理者对绩效管理的认识出现偏差，往往把绩效管理的重心不是放在端正员工工作态度、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，这就造成了低绩效管理的现象发生，从而带来了众多的弊端。
2、绩效管理不够规范
首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是对于现今的一些管理者，要制定一两个绩效管理的制度并不难，难就难在制度的完善性。很多管理者多半是迫于上级压力，被迫的制定相关的绩效管理制度，其中缺乏与该制度相关的员工沟通和参与，以及与企业、部门目标切合的对应关系。第四是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。
3、绩效指标设置不科学
设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。考核内容的制定过程没有被考核者参与，大部分中小企业都是人力资源经理或邀请咨询公司来代劳。这样的结果会出现绩效考核和实际工作两层皮，考核指标不够合理或者考核指标过多，重点不突出。考核内容，不能真实的反映员工绩效，影响考核效果。还有企业是一年只进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。
4、对绩效管理认识不够
从中小企业层面来说，许多数中小企业都体现出对绩效管理认识不到位，无法准确把握绩效管理方法的现象，仅仅只是把年终的绩效考评当做是绩效管理，而忽视了绩效管理的计划、沟通等重要环节。还有的中小企业的绩效管理往往还停留在填写绩效考核表格的阶段，事实上，这只是绩效考核中的一个环节，绝不等同于绩效考核，完整的绩效考核体系应该包括绩效培训、绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评、绩效改进。而有的中小企业往往过分强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理，缺乏系统性。较低的企业绩效管理意识，严重影响了绩效管理的效果。
从中小企业管理层方面来说，部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不够，部重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者处于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。
从中小企业的员工来说，因为很多企业只有绩效考核，没有绩效培训、绩效计划等环节，员工对绩效考核有种畏惧或者排斥心理，觉得绩效考核就是要扣他工资、砸他们的饭碗。没有考核前的绩效培训，员工很难从心里接受绩效考核。考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，员工对自己做的不足的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的考核很难让员工绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。
5、把绩效考核等同绩效管理
何为绩效管理？何为绩效考核？这个问题，是企业各级管理者，尤其是人力资源管理者必须搞清楚、弄明白的问题。
绩效管理，是企业各项经营管理活动的统称，它包括了人力、财务、生产、采购、销售等各个系统，企业所有的管理活动都属于绩效管理的范畴。绩效管理，不是人力资源部门自己的事情，而是企业各个部门、各个层次、各个单位的共同责任。
绩效考核，是企业按照既定的考核方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核，绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。绩效考核，是以人力资源为主、个别职能部门参与的一项管理活动，这个过程要避免“运动员”和“裁判员”同时上场。
与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔。只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。
目前，许多中小企业管理的概念还比较落后，特别是像我们余姚这样的三四线城市的中小企业，他们往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用都不清楚。
这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。
6、缺乏绩效沟通与反馈
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者和被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求对应之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。
绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给评估对象，并对评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施。
绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。但一些企业在实施绩效管理过程中忽视了沟通与反馈环节。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。
三、中小企业绩效管理对策分析
1、明确绩效考核目标和原则
绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。
一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。只有这样，组织目标和部门目标才能得到有效的执行，绩效考核的结果才能够公正、客观、具有说服力。
明确绩效考核的目的，绩效考核主要的目的应包括：了解工作绩效，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；为职位变迁提供依据；为奖金的分配提供依据；为人力资源规划，为组织变革和发展的决策提供依据。
2、建立完善的绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。要结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系，既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本上在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。
建立健全绩效管理体系，抓好相关制度的落实，绩效管理制度一定要符合企业发展特点和未来发展战略方向，而部门、个人绩效管理制度应以员工特点为基础，促进企业发展目标和员工个人目的统一为原则，来建立相关的绩效评价和考核体系。
3、确定合理的绩效指标
绩效指标体系的建立并不能代表绩效就能自动按设计要求产生出来，更重要的是将这些指标落实到人，因此，将层层分解后的指标与人员的岗位职责和任务结合起来，才能将企业的目标和任务确实落到实处，同时，也为绩效跟踪、绩效评估提供了信息源，及时进行绩效反馈，员工可以从中知道自己在企业中的地位，可以激励他们根据现在的绩效结果不断改善自我能力，而管理者也可以了解到员工的绩效和个人目标要求，以制定相应的激励和指导策略，从而增强上下级之间的信任感。
绩效考核是绩效管理有效实施的重要保证。首先，绩效考核指标的制定一定要有针对性，突出重点考核项目。各中小企业应该根据企业运用的实际情况，制定适应企业发展的考核项目，针对企业绩效考核中存在的问题进行不断规范，实现考核内容的不断完善；其实，开合指标的制定应该具有引导作用，关注考核过程，避免只强调考核结果造成的“短视”行为，通过定量和定性的双重指标考核员工工作业绩，引导员工的工作方式。企业要制定长远性、可持续性的考核项目，不能为了一时的经济利益而损害了员工的利益；再次，健全绩效考核的沟通和反馈。考核双方进行面对面的交流，提高考核的效能。
4、建立健全绩效反馈机制
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系、分析、确认、显示员工的强项与弱电，帮助员工善用强项与正式弱点，明晰员工发展及训练的需要，反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标。企业必须建立健全绩效反馈机子，加强与员工的绩效沟通，确保绩效管理的实施效果。
绩效考核反馈可以更多地听取周围人的意见和建议，全方位掌握绩效考核情况，增强绩效考核的有效性。企业可以通过调查问卷、面对面访谈等形式，全方位、多角度了解企业在绩效考核中存在的问题，及时发现问题并提出相应的解决对策。与此同时企业通过绩效考核反馈法以员工的未来发展为导向，被评估员工也会真诚接受评价建议，这种开放式的沟通，能够提高员工的综合能力和综合素质，对于考核功能的实现和考核结果的客观性都非常重要的。
5、转变观念，重新认识绩效管理
要有效的实施绩效管理，企业经营者必须带头转变观念，重新认识绩效管理。
管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可推动绩效管理的有效实施。
对于中小企业中的高层领导，也是需要得到他们的强力支持，绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施，给予员工必要的支持，会使绩效管理水平得到有效的提升。
人力资源部门应尽职尽责，人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源管理部门能够对绩效管理全倾投入，加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程，就可以为绩效管理的有效实施提供有力保证。
各层员工对绩效管理的态度，员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，绩效管理系统就能发挥功效。反之，如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严重的抵触情绪，那么，绩效管理就很难落到实处。企业每个人都应该重视绩效考核，提高自身素质，为企业发展共享自己的力量。中小企业中的所有人必须要把绩效管理看成是一个不断闭合的循环管理过程，而不是简单的绩效考核。要理解绩效管理的根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而不仅仅是为薪酬、奖金分配和晋升或降职提供依据。各级管理人员要把绩效管理作为其日常工作的一部分，主动承担绩效管理职责，而不是将这项工作推给人力资源部经理。企业也要不断提升员工对企业绩效考核的认识，只有不断优化绩效考核，才能确保绩效管理工作的顺利开展。
所以要树立科学的绩效观，提高对绩效管理工作的重要性，公司领导要从观念上重视绩效管理。认清绩效管理的作用，以身作则，起好表率作用，对绩效管理工作大力的提倡、支持。
四、总结
实施绩效管理必须有三大前提，否则很难成功。即：绩效管理必需是“一把手”工程，绩效管理体系必要完善，绩效考核体系必需尽可能的遵循简单原则。
总之，绩效管理可以看成是一种观念，一种哲学。首先，科学的绩效管理是对员工工作业绩的检验，企业可以及时了解员工工作指标完成情况以及员工自身的业务水平和工作能力。考核可以公正、客观地对员工业绩作出评价，为企业使用和选拔人才提供客观依据。其次，科学的绩效管理是激励员工的一种肯定和奖励，不能够只以奖励作为目的，而是要通过激励手段促进员工奋发向上，争取更大的成绩。再次，绩效管理可以实现企业劳动过程的一种控制，对员工在劳动过程中的行为进行约束和限制，同时考核也是劳动者的自我调控和自我教育。绩效管理可以提升员工自身价值，与金钱相比，知识型员工更看重自身价值的实现。绩效管理还可以有效地改善企业经营管理水平，促进企业的长远发展。
参 考 文 献
[1]唐政.企业年度人力资源管理计划与实施细节[M].北京：人民邮电出版社，2018:185-192.
[2]任康磊.人力资源管理实操从入门到精通[M].北京：人民邮电出版社，2018:174-185.
[3]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京：化学工业出版社，2016:198-225.
[4]李亚峰.人力资源管理法务实战笔记[M].北京：化学工业出版社，2016:160-163.
[5]董克用,朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].北京：中国人事出版社，2018：95-101.
[6]任洪正.加强企业绩效考核与绩效管理分析[J].广西投资集团有限公司，2016年
[7]于波.浅谈人力资源管理中的绩效考核管理[J].城市建设理论研究，2015年（11）
[8]张之宇,马晓苗.中小企业绩效管理中存在的问题及对策[J].企业改革与管理，2014（2）：89-89.
[9]高天旭.企业员工绩效管理系统的设计与开发[J].吉林大学，2014年
[10]麦野.B公司绩效管理问题的研究及对策[J].苏州大学，2014