绩效及绩效评估的意义。
绩效内涵
绩效评估
公绩效评估需要注意点
绩效评估的基础
考核方案和目标
做好原始记录
要有检查记录
考核结果要反馈
公司绩效的制定
企业员工激励的意义。
员工激励的内涵
员工激励机制中的需求层次理论
生理需求
安全需求
情感需求
尊重的需求
自我实现的需求
员工激励的重要作用
公司激励员工的方法
绩效评估对员工激励的作用。
绩效评估的目的
绩效评估对员工激励的重要意义
绩效评估在员工激励中的运用。
做好绩效评估管理工作
转变观念，改革创新，革除传统思想
加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作
制定科学合理地绩效评估方案
合理的选择考核者
落实好绩效沟通和绩效反馈
提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证
公司绩效考核数据的采集
建立有效的员工激励制度
五．结束语
内 容 摘 要
本人在上海大众4S店做售后工作，单位位于当地汽车城内，周边将近20家4S店，还有很多私人汽修厂坐落在汽车城内。从去年年初开始汽车行业的业务量同比上一年都有很大下滑，个别4S店单月产值下滑大的将近30%,这数据是相当的恐怖。今年陆续有4S店倒闭，或部分车间进行出租。汽车企业现在的生存环境是越来越恶劣，竞争是越来越激烈，现在拼的是企业员工的服务能力。所以企业管理层考虑的应该是如何应用科学合理的方法，激励员工工作及职业技能学习的积极性和主动性，提高工作效率，保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提升企业的整体竞争力。因此与之相适应的企业人力资源的绩效评估机制越来越被企业所重视，公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色，同时也能达到企业各项职能与资源的整合，促进共同的发展。
本文在此背景下对企业员工的绩效评估和员工激励两者进行分析探究，首先从绩效和绩效评估的内涵出发，对此进行了介绍，并分析了绩效评估需要注意的地方及核心问题；然后分析了员工激励的意义，包括员工激励的内涵和其重要作用；接下来论述了绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的重要意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的作用，结合实际与理论，分析了绩效评估在员工激励中的具体实施。
汽修企业员工的绩效评估与员工激励
一、绩效与绩效评估
（一）绩效的内涵
绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应：员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性， 激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
（二）绩效评估
绩效评估又称绩效考核或绩效评价，指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化，可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。
（三）绩效评估需要注意点
1、进行绩效评估的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准。
2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则。
3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏要有记录，通过事实和数据说话。
4、要有检查记录,平时的检查要有详细的记录查询记录。对生产中控记录，员工工作记录、交接班记录、出勤情况;整理统计。
5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？真正有效的绩效评估一定要抓住核心问题，即一定要基于公司的战略目标，与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效评估一定要从高层开始，没有高层参与,只针对中层和员工的绩效评估体系不可能真正的成功。
（四）公司绩效的制定
我们售后岗位分两部分：前台（服务顾问），车间（机电，钣金，油漆），各岗位有各自相应的绩效考核，是参照个人先前的数据进行制定的任务要求，并不是售后总监在毫无数据依托的情况下制定的。上汽大众主机厂对全国各个区域有下发任务，区域总监再进行分配给各分销中心领导，分销中心再下发给下属4S店售后总监。
售后任务直接分配到前台服务顾问，服务顾问分成事故组（事故车辆定损维修）及维保组（车辆一般修理及保养）。我们售后月度任务为220万，两组各50%，每个服务顾问在完成相应产值的前提下，才能拿到相应系数的奖金，这是最基本的。服务顾问要完成多项考核项目（接待台次，全合成机油升数，轮胎数量，电瓶数量，发动机润滑系统清洗，燃油进气系统清洗等等），这些考核项目是服务顾问奖金提成拉开差距的部分，是个人能力的体现。月底厂家会对进店客户进行抽样回访，最终给出服务顾问当月的满意度分数及全国排名，这块考核奖罚波动很大，所以要让客户开开心心消费才是关键。
机电，钣金岗位是按工时数量进行发放奖金，多劳多得。工人之间的技术能力有高低，所以对员工进行能力分级，给予相应的工时系数，所以当两个不同工时系数的工人拿到同样工时数的情况下，所拿到奖金是不一样的。
油漆工绩效是按喷漆面打磨，油漆喷涂相加而成，是按单面多少钱计算。漆面打磨按钣金整形大小分3个等级，喷涂是统一价格。车间主管为防止油漆工抢活情况的出现，任务委托书按开单时间早晚进行排序，油漆工就按照顺序接单作业。油漆作业完成之后，由车间质检人员进行检查，如需返工将对相应人员进行扣款。
对于服务总监，服务经理，车间主任等不直接参与车间生产的管理者，是按月度任务完成情况制定奖金的，但相对稳定。
二、员工激励的意义
员工激励的内涵
员工激励就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。
（二） 员工激励机制中的需求层次理论
人的多种需求由低到高归纳为五个层次，即生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现的需求，并阐明了它们的内在联系。生理需求与安全需求是个人作为自然人的基本需求，情感需求、尊重寻求和自我实现需求是个人作为社会人的更高层次需求。
1、生理需要。生理需要包括衣、食、住等方面的要求，这是个人维持生存最为基本的需求。1942年，美国总统富兰克林·罗斯福首次提出的人类四大基本自由包含了“免于匮乏的自由”，肯定了生理需求的满足是人类生存的基本条件。在物质匮乏的年代，生理需要是激励个人努力奋斗的强大动力。如今，生理需要早已不是员工工作的最大动力，生理需求的满足的激励效用不再明显，然而，一旦生理需求不能得到满足，员工的消极怠工或离职将难以避免。
2、安全需要。员工对于自身的生命安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要构成了个人的安全需要。个人的这些安全需要有一部分应该由国家构建的社会保障体制提供保障，如养老保险、医疗保险、失业保险等。除此之外，企业应该为员工营造一种职业归属感，让他们从中获取事业稳定性的心理倚赖，对于员工职业稳定带来的安全感非常重要，这种需求在我国特有的文化传承中显得尤为重要。
3、情感需要。作为社会人，除了亲情之外，友情和社会归属是个人的基本需求，在现实中表现为个人对于社交的需求。员工友情的需要表现为员工需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚。员工归属的需要，它表现为个人具有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。
4、尊重的需要。个人希望自己的能力和成就得到社会的承认，有稳定的社会地位。尊重的需要包括内部尊重和外部尊重，内部尊重表现为个人希望在各种不同情境中有信心和能力自主的处理各种问题，内部尊重其实就是个人的自我肯定，如自尊和自信；外部尊重表现为个人受到别人的尊重、信赖和肯定的评价，有一定的威信和社会地位。外部尊重和内部尊重能够相互促进，个人的自信和自尊会促使员工积极努力地工作，从而得到他人的肯定赢得外部尊重；同时，外部尊重又能给予员工更多的自尊和自信，如此将有助于员工提高能动性。
5、自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。员工完成本职工作就是对企业的贡献，然而，以上四个层次的需求满足之后，员工往往不仅仅满足于“称职”，他们希望能够通过努力职业生涯能够有所突破并为企业做出更大的贡献。一旦个人能够从自我超越中获得正激励，这种自我实现的需要可以为员工带来巨大的推动作
（三） 员工激励的重要作用
适当的运用员工激励并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、 物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。哈佛大学心理学家教授威廉詹姆斯调查发现，在按时计酬下，员工只发挥20%~30% 的能力，在充分激励后能发挥出潜力的 80%~90%。 他认为，员工在正常水平下所做的绩效与受到激励后所产生的绩效存在着 60% 的差异。可见激励存在着震撼的力量，采取科学合理积极有效地激励措施最大限度的激励员工可以保持企业拥有永不衰竭的动力源泉。
（四）公司激励员工的方法
售后服务部全体人员于上班之后，集体在车间集合进行晨会。会议一方面是对昨天工作的总结和当天任务的安排，另一方面是对好的员工进行表扬鼓励，对差的员工进行批评。我认为每位员工都想把自己的工作做实做好，能够在全体人员面前得到领导的肯定。
我们4S店一直有试乘试驾车的自驾活动，自驾活动是在厂家支持下进行的，公司会挑选优秀员工去参加。自驾活动一般为期3天，地点以浙江为主，一是体验驾驶乐趣，二是领略浙江山水，平时做的好的员工都在等待自驾名额，做的好的想做的更好，为了突出自己取得自驾名额。
我们公司有个小的细节还是很暖人心的，在每个员工生日的前一天，会收到总经理签字的生日贺卡及一张蛋糕券，这可能不值什么钱，但可以让员工产生对公司更加强的归属感。
员工进入单位工作其目的就是为了赚钱养家，公司给员工制定了相应很多的奖励措施，完成相应指标后能得到什么，完不成又能得到多少，有奖肯定有罚，对于肯定要完成的事项设置罚款标准，这一系列考核标准贯穿售后工作，工作的态度决定月底工资的数额。我们公司工资计算很清晰透明，付出多少就会得到多少，如果有疑问可以找服务总监进行核对。员工的想法其实比较简单，就是得到的要和自己付出的成正比，不要被扣的不明不白。
三、绩效评估对员工激励的作用
（一）绩效评估的目的
首先我们要了解一下绩效评估的目的。在企业中员工的绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解企业如何看待他们的绩效；另外，企业的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。
绩效评估对员工激励的重要意义
绩效评估的一系列举措都是围绕着企业员工来进行的，通过评估，企业了解员工的优势与劣势，了解员工的需求，了解员工与企业发展相适应与不适应的部分，因此，在这些都掌握的基础上，我们可以将企业的目标与员工个人的理想相结合来实现共同成长，那么这就必须以激励为手段来实现这一捆绑。通过激励，我们可以有效改进评估中所找出来的不足，同时保持评估中所发现的先进的一部分，反过来，激励又促进绩效的提高，从而在下一个评估期内取得更高水平的绩效。
四、绩效评估在员工激励中的应用
（一）做好绩效评估管理工作
绩效评估作为一项企业管理的重要工作，在国内外企业中已得到广泛地运用。企业绩效评估体系的建立是公司薪酬制度改革一项重要工作。要想真正做好企业绩效评估管理工作，需要做到以下几点：
1、转变观念，改革创新，革除传统思想。由于受传统习惯的影响，许多企业没有科学的绩效评估机制，在奖励工资分配方面奖金基本上没有与员工工作绩效挂钩，同类岗位但不同岗位价值员工其奖励额一样的，既便是同样岗位价值不同的员工上岗其工作绩效不一样的。
2、加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作。岗位分析和岗位评价不但是绩效管理的基础，而且也是薪酬制度设计的基础，认真做好岗位分析和岗位评价工作具有极其重要的意义。通过岗位分析和岗位评价，客观分析工作内容，合理分解岗位职责，准确评价岗位价值。在设计绩效评估方案时做到科学合理、符合实际、容易操作、激励有效。确定合理的绩效标准。岗位分析确定了岗位在单位价值，而绩效评估确定了员工工作效果。绩效标准就是企业对员工工作的要求，这样才能科学地设计绩效评估标准，使每位员工对岗位标准心里有数。
3、制定科学合理地绩效评估方案。制定科学合理、符合实际、容易操作的员工绩效评估方案是单位绩效评估工作成败的关键。因此，单位领导应该重视这项工作，化大力气做好方案的制定工作。而考核指标和标准的制定是绩效评估方案的核心，考核指标必须与企业经营目标和实际工作分解和细化，并具有刚性和科学性。
4、合理的选择考核者。使管理主体成为绩效评估的主体。员工所在单位领导是绩效评估管理者，人力资源部门只是参与者和执行者。这样才能客观地对其员工的绩效进行全面、真实的评价。
5、落实好绩效沟通和绩效反馈。将沟通与反馈贯穿于绩效评估的整个过程，形成闭环管理。有效的沟通与反馈能企业切实掌握自己的人力资源应用情况，同时提高员工的满足感，达到有效激励作用，以使其更努力地工作。
6、提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证。从我们实际工作经验来看，有些单位也重视绩效评估工作，并制定了很好的考核方案，在实际执行中却变了味、走了样，最后成了走过场、形式化，结果严重地挫伤了员工的积极性。因此各级管理者把做好绩效评估实施工作作为搞好单位考核工作重中之重来抓，工作程序严格落实，考核结果刚性地执行，奖励完全兑现。
（二）公司绩效考核数据的采集
服务顾问的业务数据全部来源于大众下发的系统，每位服务顾问下班后进行业务数据的统计，由服务经理进行汇总核对，这数据到月底时作为考核的一部分。
机电，钣金车间工人工时按项目计算，每个项目都有相应的工时数，月底系统汇总统计。对于未开单进行的拆装作业、外出抢修等等由车间主任记录，月底进行工时补差，保证工人有付出有回报。在下月初的时候，在系统中导出每个人的工时明细，由各自进行核对确认。
油漆工当天的打磨、喷漆面的数量由油漆主管进行登记，经油漆工确认签字后上报登记，月底进行汇总。
（三）建立有效的员工激励制度
企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、 明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。
激励方式的标准即时。不要到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。模糊的称赞如“你做得不错”,对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来 说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。
激励的一般做法都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，企业还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：设定清楚的目标，以及公平评估系统。针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
五、结束语
今后汽修行业的竞争会越来越激烈，适者生存。企业内部有培训部门，对员工进行专业知识的传递。但是随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，铁打的营盘流水的兵不适合一个积极向上的企业。员工激励的过程直接涉及到员工的个人利益，同时直接影响到能否调动员工的积极性。其实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。员工激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务，每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。建立一套科学完整、简便实用的绩效评估体系，是一项长期的系统性的工作，各级管理者在具体的工作中结合实际工作、经营目标和发展战略不断探索，并实施中不断改进和完善。提高管理水平，保证企业发展战略的实现和竞争力提升。
参 考 文 献
廖明 中国人力资源开发. 无忧会计网
唐宁玉 人事测评理论与方法. 东北财经大学出版社
方振邦 战略性绩效管理. 中国人民大学出版社
张正堂 刘宁 薪酬管理. 北京大学出版社，
石金涛 培训与开发. 中国人民大学出版社
6. 严乐 马斯洛需要层次论对调动职工积极性的启示. 社会科学动态