跨国并购的风险及其防范：以吉利集团并购沃尔沃为例-开题报告-文献综述-参考文献

一、引言

    在经济全球化和一体化的大趋势中，任何国家都不可避免地迟早要加入这一对外开放的进程中。而想要在这对外开放中趋利避害，利于不败之地，学习和掌握国际经济方面的知识变得必不可少。有一些企业，盲目地实行走出去战略，似乎只有走出去才能表明自己的国家化道路和时代眼光。这是非常不对的。因为，根据直接投资理论，一个企业的国际化是有着明确的条件的，只有具备了核心竞争力、绝对的垄断优势时，一个企业的全球化才会成功，否则，一味地走出去只会血本无归，不断交学费。更遑论，在走出去的过程中，将会面临的各种风险。

    本文就是在前人研究的跨国并购的理论风险上，通过具体分析吉利收购沃尔沃的成功案例，来论证跨国并购的风险是否同理论研究一样，以及如何更好的防范这些风险。

    本文框架如下：第二部分对跨国并购的风险进行梳理。第三部分分析吉利集团并购沃尔沃存在的风险。第四部分讨论吉利并购成功的原因。

二、跨国并购的风险

我国对外投资的主要风险主要是政治风险、市场风险、经营风险、汇率风险四种（陈文洁，2011）。

  1、政治风险

在全球经济格局一体化下，中国企业跨国并购仍处于初级阶段，政治风险成为中国企业特别是国有企业跨国并购的巨大障碍（李玉楠和李廷在，2011）。由于国有企业的跨国并购往往会被东道国认为是母国的政治倾向行为，会危害到本国的行业甚至是国家安全，所以会受到严重抵触，产生不确定性的政治风险。另外由于国有企业跨国并购的行业往往集中在资源类、电信类等自然资源垄断行业，这些大多是战略性行业或可能对一国的经济产生重要影响，并购会被对方企业上升到国家安全层次，产生不确定性的政治风险。相比较而言，民营企业追求的是利益，跨国并购一般会认为是市场机制的直接反应，是全球资源优化配置的过程。产生的政治风险远低于国有企业。

同时，李玉楠和李廷在（2011）还提出了如何防范政治风险。首先应利用民营企业政治风险低的优势，大力鼓励民营企业成为“走出去”的先锋队。其次应该区分政府行为和企业行为。第三，不同的行业可以采取不同的方式来进行跨国并购。并购的形主要有股权进入方式和非股权进入方式两种。最后，充分重视两国间的公关活动。可以通过外交渠道，两国间的友好合作机构等前线大桥，取得东道国的理解和支持。

  2、市场风险

    对外投资企业在境外市场寻求发展，就必须承担市场价格的变化，原材料供应、市场兼容性、资金运作、产品销售等方面的风险。随着经济全球化的加深，市场的竞争越来越激烈，这对于我国的投资者来说是一个很大的挑战（陈文洁，2011）。

  3、经营风险

    企业高层的不同经营决策、不同管理方式影响着整个企业的运作。在境外投资中，国际化管理经验的缺乏、火候管理体制的组织往往会造成企业的亏损、甚至破产（陈文洁，2011）。

  4、汇率风险

    外汇市场上的汇率的变动经常会给企业的境外经营带来一定的不确定性。在金融为危机和一些其他因素的影响下，当前的国际汇率市场波动比较频繁，对投资国的金融稳定性的认真考量，有助于我国对外投资企业防范汇率风险（陈文洁，2011）。

    

三、吉利集团并购沃尔沃案例

    并购给吉利集团带来了很多的积极影响：吉利集团将得到沃尔沃的品牌和资源；有利于吉利扩大生产经营规模，实现规模效益；有利于提高吉利的软实力，推进器国际化战略。并购也给吉利带来很多挑战：吉利与沃尔沃之间的品牌差距太大，难以整合；文化和管理的冲突；市场整合冲突；吉利将面临严重的财务危机（杨子怡，2011）。

    杨柳青，洪小均（2011）认为吉利成功并购沃尔沃之后也面临着企业文化整合，经营上的巨大风险，如何成功剥离沃尔沃，如何维持和保证大众对沃尔沃品牌认可度以及消费者信心，如何处理好棘手的劳工关系等问题。

    舒杏（2010）吉利并购沃尔沃后面临着文化冲突与融合，棘手的劳工关系，核心技术处理问题，品牌整合与市场定位，债务负担下如何持续盈利等问题。

    贺峥（2011）认为，由于福特的巨额亏损，卖掉沃尔沃能够迅速实现资金的回笼；沃尔沃有吉利想要得到提升的价值；吉利欲借沃尔沃实现战略转型等原因促使吉利想要收购沃尔沃。但吉利收购沃尔沃存在着风险，包括生产风险——沃尔沃代工生产成为难题；资金风险——吉利面临资金困难；盈利风险——短期内吉利难以盈利；销售风险——沃尔沃在华经销网络薄弱；经营风险等风险。

    总结以上文献，从融资风险、知识产权风险、经营风险、企业文化整合、品牌整合与市场定位五个角度具体论述吉利并购沃尔沃存在的风险。

融资风险

吉利以18亿美元收购沃尔沃近乎百亿美元价值的品牌，此次收购的关键就是融资借债。为了收购沃尔沃，吉利可谓是倾囊而出。福特要求吉利在正式交割日钱全部资金都必须到账。2009年吉利的销售利润为140亿美元，利润12亿元，也就是说吉利要积累15年的时间才能一举买下沃尔沃。但是，吉利在签约当天，已经将全部资金打入福特账户。资本的运行必然带着利益的需求，吉利这次大规模的财务杠杆，必然带着大规模的利益需求和杠杆风险，如果没能好好处理，必然给吉利未来的发展埋下极大的隐患（贺峥，2011）。

（二）知识产权风险

根据协议，吉利是以18亿元美金收购福特公司旗下沃尔沃轿车公司的100%股权。吉利将100%拥有沃尔沃品牌，收购内容包括沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关人才和重要供应商体系。但是，吉利知识收购了沃尔沃的自由知识产权，收购后，沃尔沃的相关技术和知识产权所有权只能应用于沃尔沃这个品牌，不能应用于吉利自身品牌。这对于吉利自身品牌技术提升作用不大（舒杏，2010）。

（三）经营风险

    由于受到金融危机的影响，福特汽车出现了巨额亏损，不得不将那些不挣钱的品牌卖掉。2009年全年，沃尔沃集团的总亏损达到147亿瑞典克朗。在这次的收购中，比利时、瑞典政府、福特汽车，以及中行、地方政府的投资公司都为吉利收购沃尔沃提供了资金。收购沃尔沃给吉利带来了严重的财务负担，收购本身的巨额资金以及收购后背负的财务负担，是的吉利的资金链出现了一个巨大的缺口，如何弥补好这个缺口，实现扭亏为盈，这很让人担忧(杨柳青，洪小均，2011)。

（四）企业文化整合

    沃尔沃具有80余年的历史，拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，历史比较悠久，而吉利作为中国民营企业的新起之秀，发展时间比较短，并且没有任何的合资经验，不能一下子理解外国的理念和经营方式，如果磨合不好，很容易导致高层人员的流失（舒杏，2011）。所以吉利必须尽快摸索出一套适合吉利与沃尔沃共同发展的经营管理模式，解决两者间的文化冲突，实现文化整合。

    同时，欧美的工会发展悠久，力量强大。他们是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，社保已经强大到上不上班一样。所以与中国的管理模式完全不同，不能通过照搬中国国内的管理模式来管理（贺峥，2011）。如果处理不好的话，很容易与之产生冲突。李书福曾一再强调说要肯定工会的积极作用，要听取工会的意见、与工会去的良好的沟通（王自亮，2011）。

（五）品牌整合与市场定位

    吉利的宗旨是“让老百信也买得起车”，所以吉利走的是中低端路线，无论在产品生产能力还是经营管理经验上都略显不足，而沃尔沃作为沉淀80余年的较高端汽车品牌，两者之间存在较大的品牌差距（舒杏，2010）。如何进行品牌的整合，维护和提升沃尔沃的品牌形象？这是并购后的吉利迫切需要解决。 

    由于沃尔沃在中国经销商网络非常薄弱，主要表现在网点，而且管理权相对集中。截止2010年1月，沃尔沃在华的销售网点只有91家（贺峥，2011），而且这些网点的经营管理权被控制在少数大集团手中。所以沃尔沃在中国的运营模式并不理想。沃尔的主要市场是美国、瑞典、德国、英国、俄罗斯，作为高端领域的汽车，它竞争不过奔驰、奥迪等（杨子怡，2011），又很难成为政府用车（贺峥，2011），因此吉利想在短期内开发沃尔沃的国内市场比较困难。所以如何整合吉利的国内市场和沃尔沃的国际市场也是吉利面临的亟待解决的问题。

四、吉利何以并购成功

  （一）、成功融资

    “蛇吞象”的关键是资金。在整个以小博大的并购案中，吉利花费18亿美元的总资金收购沃尔沃100%的股权，这18亿美元还不到当年福特收购沃尔沃的三分之一。所以吉利抓住了一个机会，但这能否推动吉利的发展目前还尚未可知。

    吉利首席财务官尹大庆说：“在并购资金方面，我们在和福特签订最终的卖卖协议之前全部都安排好了，大致的资金，买价是18亿美金，还有后续运营的一部分流动资金，我们都准备好了，大致在27亿美金以下。这些资金的安排，一般是在国内容得的，国内有吉利自己占主要股份51%以上股份的资金，也有我们国内主权银行收购或者并购资金。在海外，我们也超过相当于27亿美金一半的资金，来自于美国的、欧洲的、香港的这些地方的资金。”

    李书福的融资策略是——哪里投资，未来基地落户哪里（李晨睿，2011）。所以李书福的融资渠道有以下几种：将融资与国内建厂捆绑，取得当地政府资金与政策支持；从国内银行获得融资贷款；通过权益融资的方式，吸收海外投资者的资金；由瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款等。

  （二）、战略改变

    吉利现在已经进入战略转型期，从以前的“造最便宜的轿车”转型为“造最安全、最环保、最节能的汽车”。对于收购后的沃尔沃，李书福说让吉利和沃尔沃两个都保持自己的自主经营，保持自身品牌的优势和商誉。如果将沃尔沃和吉利联盟，沃尔沃国产化，那么沃尔沃的品牌价值一定会大打折扣。吉利最初收购沃尔沃看重的就是沃尔沃的无形商誉和技术，吉利不会为了短期利益而牺牲沃尔沃的品质。正在摆脱低端汽车商的吉利会分外的珍惜沃尔沃的无形价值。

  （三）、领导人的绝对魄力

    这次并购案的成功还有一个很重要的原因，那就是吉利的董事长李书福排除众议，坚定收购沃尔沃的绝对魄力。洛希尔集团大中华负责人对吉利董事长李书福的评价是“执着、坚毅、认定了目标就要达到”。正是这种锲而不舍的精神吸引了投行的目光。

  （四）、充足的准备

    知已知彼才能百战百胜。吉利在此之前都是名不见经传的公司，可是他却吸引了洛希尔和高盛两大金融巨头的目光，并促使他们共同合作，除了对李书福的欣赏外，还有一个原因是吉利在收购之前做了长达7年的充足准备。

二、范文提纲

一、前言   

论述本范文研究的背景，研究意义等。

二、文献回顾

三、跨国并购的风险

1、并购决策阶段的风险

2、并购接管阶段的风险

3、并购整合阶段的风险

四、吉利并购沃尔沃的案例分析

1、吉利并购沃尔沃的背景

2、吉利在并购过程中遇到的风险以及对风险的防范

从融资风险，盈利风险，经营风险，文化整合，技术转让等角度探讨吉利在并购过程中，以及成功之后遇到的风险。

五、结论

    总结企业在跨国并购过程中可能遇到的风险，并提出相应的防范措施，为中国企业的跨国之路提供一些理论基础。

三、参考文献

[1]、舒杏．吉利并购沃尔沃后的风险分析及建议[J]．经营管理者．2010年第15期：20．

[2]、袁也婷．关于中国汽车企业海外并购的发展及建议——基于吉利集团收购沃尔沃的分析[J]．《中国商贸》．2011年第三期：71-72． 

[3]、杨柳青，洪小均．关于吉利收购沃尔沃的一些思考[J]．现代营销（学苑版）．2011年08期：27．

[4]、杨子怡．略论海外并购给我过企业带来的机遇与挑战——以吉利收购沃尔沃为例[J]．现代商业．2011年第23期：76． 

[5]、贺峥．浅析民营企业跨国并购的风险——以吉利收购沃尔沃为例[J]．中国商贸．2011年21期：214-215． 

[6]、李晨睿．收购何以成功——浙江吉利收购沃尔沃案例分析[J]．江西财经大学旅游纵览（行业版）．2011年06期：124．

[7]、任潇潇．危机后中国民营企业海外并购机遇——基吉利收购沃尔沃的案例分析[J]．时代金融．2011年第15期：187． 

[8]、陈文洁．我国对外直接投资的前景展望[J]．商品与质量．2011年7月刊：18-19．

[9]、李玉楠，李廷．中国企业跨国并购的政治风险及其原因探讨[J]．中国外资．2011年18期：11-12． 

[10]、何耀宇．中国企业跨国并购国家风险及防范策略研究[J]．《经济师》．2011年09期：29-30．