浙江家族企业代际传承接班人的选择_开题报告

（一）国内研究现状

    韩朝华(2005)把家族企业选拔接班人的范围分为三类：从自己家族成员中选拔、从企业内部员工中选拔和从外部招聘职业经理人。创业者通常会通过下一代家族成员来谋求其家族企业的连续性：先是其子女，然后是家族的其他成员，最后在下一代家族成员不适用的情况下靠非家族的企业内部人士或其他替代办法(甚至是外部人)来实现。王连娟(2008)认为家族企业接班人主要来源于家里人、企业人、外来人，而且认为企业主子女是家族企业接班人的主要来源。陈万思(2008)通过案例分析发现问题决策与影响、组织管理与创新、行业成就与自信，是新一代家族企业主的最主要特点。决策过程中与企业关键利益相关者保持沟通。窦军生、贾生华(2007)通过对绍兴和慈溪10余家企业主的访谈，认为传承计划应包含继承人的选择和培训、传承后企业战略的制定、传承后企业股权分配方案的制定、明确企业主离任后的角色、与利益相关者交流传承决策等五个要素。虽然有大量学者研究什么是传承计划，传承计划该包含哪些内容，但是更多的学者将传承计划研究的重点放在传承计划的重要性和影响传承计划的因素。我国学者贾生华等人(2010)在文献研究和访谈的基础上，对浙江省110家家族企业进行问卷调查。数据的分析结果表明，家族成员的团结协作意识、家庭关系的融洽度、家族群成员对企业的承诺是对家族企业传承计划诸要素的实施有着显著的影响的三个家庭层面因素，而个体和人际关系层面因素对传承计划的实施不具有显著影响。在排除家庭层面因素后，统计分析表明在任者一一继承人工作关系、在任者一一继承人情感关系、子女的接班意愿都对家族企业继任计划的部分要素有着不同程度的显著影响。

（二）国外研究现状

    西方学者对家族企业接班人研究始于20世纪50/60年代，在70年代该研究已经形成一股浪潮，20世纪90年代到21世纪初该研究被重新点燃。Shaker (2004)认为，在关于家族企业的研究中，接班人问题是其中研究最多的一项，且接班人选择研究是接班人问题的研究的重中之重。Kensner(1994)认为接班人选择是一项重要、独特和显著的事件，能够引发企业管理变革，改变企业战略方向，对企业组织有深远影响。Christensen ( 1953)在其开创性的研究中，首次指出传承计划是一个过程，应该包括：确定潜在接班人，制定标准，任命接班人，同接班人和其他管理人员交流任命决定等要素。关于继任计划的内容，Trow (1961)认为继任计划应该至少包括三个方面的内容：前任或企大业股东指定的继承人；对指定继承人就企业经营管理进行培训；接班人自己对传承计划的接受程度。在查阅大量文献资料的基础上，Shama ( 2003)得出结论，家族企业继承计划是一个深思熟虑的正式的过程，在这个过程中企业的经营管理权从一位家庭成员传递到另一位家庭成员。而且Shama认为继承计划应包括四项内容：选择和培训接班人；为代际传承后的公司发展制定一个远景或战略计划；为即将退位的在任者定义角色；在制定继任决策过程中与企业关键利益相关者保持沟通。Shama(2000)等人认为，与继承计划相关的所有活动都可认为是继承过程的一部分，继承计划能提高家族企业继承的成功率。Neubauer (2003)也肯定了继承计划的作用，指出：企业一旦提出继任计划，在该继承计划产生效用之前必须执行，否则会带来负面后果。Avila (2003)通过对比制定继承计划和无继承计划的家族企业，发现这两种企业具有显著差异：没有继承计划的企业在传承过程中企业的员工特别是家族成员之间充满了敌意，而有继承计划的企业充满了和谐、合作的氛围。Ibrahm (2005)等学者通过案例研究强调了继承计划对家族企业的重要性，他们认为继承计划可以使子女逐步调整并适应自己的角色，可以降低继承过程中出现不和谐现象的可能性，降低家族企业过渡时期的不确定性。正因为如此，Beckhard &Dyer(1986)都认为情感因素是传承计划的缺失的主要原因。在早期关于传承计划的研究中，学者们将企业创始人视为研究焦点，认为创始人的情感抵触是继任计划的缺失的最大障碍。但是，创始人只是代际传承的参与者之一，并不是唯一的参与者。因此Lansberg (1988)率先从相关利益者角度较为系统的分析了传承计划中的各种关键力量。他认为除了创始人之外，家族成员、高层管理者、其他所有者，以及供应商和客户等利益相关者都对继承计划怀有不同的情感倾向，正是这些情感因素导致了家族企业对继承计划的规避。在Lansberg研究的基础上，Handler和Kram(1988)提出了家族企业代际传承阻力的理论模型，进一步论证了Lansberg的观点。他们认为代际传承其实是一种共谋，传承计划的失败是个体层面、组织层面、人际和群体层面、环境层面多种因素共同作用的结果。

二、范文提纲

一、浙江家族企业接班人选择的影响因素

（一）接班人的可信度

（二）接班人的可获取程度

（三）接班人的素质

二、浙江方太集团接班人选择分析

（一）接班人的管理技能

（二）接班人的管理素质

三、浙江家族企业接班人培养

（一）进入家族企业之前的培养

（二）进入家族企业后的培养

结语

三、参考文献

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