EPC管理在房地产项目建设中应用研究_开题报告

一、文献综述

（一）国内研究现状

目前，关于EPC承包模式在房地产项目建设的研究很多，很多学者都提出了不同的见解和观点，综合近期我国有关的研究文献来看，主要存在以下观点：

胡德英（2015）在其著作《EPC工程项目管理》中提到，EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。 

樊飞军（2016）在其著作《EPC工程总承包管理在项目中的应用于探讨》中认为在进行项目工程开发建设过程中，子公司在制定管理组织结构时，要对总公司对自身在项目管理过程中的定位和界面、原有组织结构的有利因素和存在的问题、以及公司整体的发展方向和专业化程度等因素进行充分考虑，在此基础上对组织结构进行优化调整。在房地产项目工程开发管理中，战略控制和操作控制对于一个成熟的房地产开发集团来说都显得同等重要。两种控制模式都具有其优点，具有其不同的侧重点。将二者结合运用，再次基础上制定合适的管理方式的混合管控模式是目前集团管控模式的理想选择。其次是要对母公司和子公司在管理中的职能进行合理定位，要在总体的管理框架下，对集团母公司和子公司在项目工程管理中的界面和智能进行合理的定位。

方维凤（2015）在《工程总承包EPC管理模式的评析》一文中提出项目组是公司安排的，不需要什么激励。他认为项目必须有激励来刺激。项目组应以正激励为主。小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。同时，正激励与负激励也是相对的，在很多情况下也是相互转化的。在推进EPC工程总承包项目管理的进程中，总承包商需要宏观地控制工程项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们就必须摆脱过去那种所谓的甲方与乙方的工作关系，从实质上变成伙伴和合作关系。在目前条件下，我们的项目总承包商要身体力行，负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法，如同国外大型工程的构建，在工作慢慢蜕变成大型项目集成商；同样，各专业领域分包商通过各种磨合，也会慢慢转变成很好的项目合作伙伴，只有这样，才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。 

孟宪海（2016）在《EPC总承包模式与传统模式之比较》一文中认为在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。与传统模式相比，EPC项目承包商承担了更高的风险，必然要在报价中加大风险费的比例。如果一个承包商善于控制这些风险，就能最大限度地将报价中的风险费转化为利润。这样，高风险也就给承包商带来较高的利润空间。对于雇主来说，虽然在EPC模式下承包商投标报价中风险费用比较高，但由于承包商可以统筹安排整个项目的设计、采购和施工，充分发挥设计的主导作用，工程总投资一般会比采用传统模式要低一些，同时还可以大大地缩短建设工期。

（二）国外研究现状

国外关于EPC在房地产项目建设中的研究，，到目前为止，已经产生了很多著名的理论，也形成了一个整体的系列。其中较为著名的理论有：

欧州国家西奥多.W.舒尔茨(T.W.Schultz)（2015）在《EPC总承包项目风险分析与管理控制》一文中认为，当项目开发建设全部完成以后，应该由项目部管理人员就本项目进行成果上的综合评定，就项目的投资决策、实施过程等环节从完成情况的角度进行事后评估，对项目实施的全过程进行全新视角的评价。对项目投资决策的正确性和预见性进行事后重新评估；对项目预见的风险因素及实施过程中采取的应对措施是否合理进行重新评估；并在实施效果的基础上对企业的项目管理能力进行重新评估。对目标成果进行管理，是对公司项目管理的拓展和深化，不但可以总结项目实施过程中的成功与不足，同时还可以为以后公司项目决策以及管理提供基本的经验和教训，促进公司决策和管理水平的不断提高。建设项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。建设项目具有目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、建设项目过程的渐进性、建设项目成果的不可挽回性、建设项目组织的临时性和开放性等特性。

英国卢卡斯(R.E.Lucas)（2014）在《施工企业目标成本管理浅析》中认为：人才的流动往往会出现"羊群效应"，一旦一名或数名具有影响力的知识员工带头离职，将会带来几十乃至上百员工的集体跳槽行为，技术骨干人员的流失可能会刺激更大范围的人员流失，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。企业管理者应该从思想上重视人才，认真的研究和制定解决人才问题的各环节的措施和方法，把人才看成是一种资源，努力建立一种相互信任的关系。可以根据企业发展目标制定人才发展规划，了解分析引进人才的专长、兴趣等，人尽其才地使用他们，坚持按岗定人，使人才得到合理的配置。

二、^范文提纲

一、前言

二、EPC承包模式的相关概述

（一）EPC承包模式

（二）EPC承包模式特点

（三）EPC承包模式种类

三、案例分析

（一）案例概况

（二）案例问题分析

1 EPC总监管不到位

2管理标准不明确

3项目管理缺乏完整体系

四、改善房地产项目建设中的EPC承包模式

（一）加强制度建设和项目文化建设

（二）增强风险控制能力

（三）项目规划与激励

（四）优化项目管理组织架构

五、结论

三、参考文献

[1] 胡德英.EPC工程项目管理.设计与管理期刊，2015,13（4）：34-37.

[2] 周红.总承包实践中的几个问题分析.企业管理.2014,12:36-39. 

[3] 张文.EPC总承包企业管理模式探讨[J].今日科苑，2015，（8）． 

[4] 樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用于探讨.建筑经济，2016.9:49.

[5] 赵艳华.D-B模式与EPC模式的比较研究.项目管理,2017,7:149-152. 

[6] 孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务,2014,11:49-50.

[7] 方维凤.工程总承包ＥＰＣ管理模式的评析[J].广东建材，2015，（9）．

[8] 卢卡斯(R.E.Lucas)．施工企业目标成本管理浅析[J].科技资讯，2015，5（18）：55-56. 

[9] 西奥多.W.舒尔茨.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2015，（4）

[10] 祝增文.如何加强工程项目目标成本管理[J].黑龙江科技信息，2015，10（20）：62-63.