关于建设工程项目管理总承包模式下业主管理的探讨_开题报告

一、文献综述

（一）国内研究现状

1、1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化;投资、建设一体化;国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。从近几年国内工程总承包模式发展现状来看，工程总承包的EPC项目管理在国内的建设项目中实行效果显著。工程总承包模式的最大的特点是实行设计、施工管理、采购一体化，相对适应我国建筑行业的流水过程。但是，与国外在建设项目总承包中获得绩效相比，国内在各个方面还存在着不足之处。  一方面，因为一开始国内的总承包模式理论从国外学习借鉴得来的，就理论的成熟度而言，因为发展环境的不同在国内实践起来便会显出管理制度上的缺陷。首先，监理单位（咨询单位）对项目的介入深度不够。国内现行的施工总承包管理模式中的监理单位大多仅局限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及，这样常会造成由于业主缺乏经验而导致工程项目决策的失误；投资严重失控。其次，对工程项目较熟悉的设计单位对项目的服务范围过于狭窄，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节，设计变更多，增加项目的投资。第三，由于国内关于设计费用的计费标准还不够成熟，设计单位往往会为追求自己的效益最大化而采取一些不规范行为。虽然此前理论界已经提出要加大对设计单位的监督力度，设立设计监理，但在具体实施中仍未能落到实处。因此，分析和研究国内外建设项目工程总承包模式理论显得必要。另一方面，我国建设行业正处于兴盛时期，再辅之以国内各方面矛盾尖锐的背景，总承包理论如何实际工作有机融合是整个行业必须正视的关键。

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（二）国外研究现状

1、工程总承包是国际工程企业项目管理的主流模式，根据美国设计建筑学会的统计，国际设计施工总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%，国际主要的工程企业都采用了这种模式。项目承包管理主要应用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程等领域。凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承包商成为国际工程承包市场的最大赢家。欧洲有56家企业入围全球225强，海外营业总额为996.72亿美元，占225强海外营业总额的59.5%。美国有55家企业入选225强，海外营业总额为322.99亿美元，占225强海外营业总额的19.3%。亚洲、拉美等国家和地区的承包商占225强海外营业总额的21.2%。

2、国外工程项目管理的主要特征 

项目工程大多具有工程长、规模大、技术因素复杂等特点，施工过程中容易受自然因素、天气因素、市场因素、人为因素等多重因素的影响，长期以来发达国家形成一套简洁有效、职责分明、专业承包、标准化控制的项目管理体系，充分发挥市场机制的作用，对项目工程进行全方位、全过程的管理控制。无论是什么管理模式，整个工程的建设都由总承包商、承包商、咨询公司、监理公司组成，实行标准化的过程控制，对项目的全过程进行动态控制，形成一种良好的工程管理环境。 

工程总承包是国际工程管理领域的最新管理模式，主要包括工程总承包、项目总承包、BOT、BOOT和PFI模式。 

    工程总承包主要是承包企业照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工（EPC） / 交钥匙总承包，设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作；交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计—施工总承包（D-B）设计，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包 （E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。项目承包管理是由业主委托管理承包商，对项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息等进行管理和控制，其主要包括PM合同和PMC合同两种方式。 

    BOT和PFI模式产生于基础设施建设中政府与私人资本的融合，本质是政府为了解决工程建设资金或提升设施服务，对私人和民营资本的吸纳，其对资金的需求较大。建造─运营─移交方式（Build Operate Transfer）简称BOT方式，指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权，然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营来获得利润，并用此利润来偿还债务。PFI （Private Finance Initiative） ，政府部门发起项目，由财团进行项目建设运营，并按事先的规定提供所需的服务。采用BOT模式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素比较多向复杂；采用BOT方式投资的项目，涉及的参与方较多，合同关系复杂，需要很高的项目管理水平；项目收益不确定性较大。由于PFI开始时间较短，所以从经验应用范围上都不如BOT模式成熟，PFI的根本在于政府从私人处购买服务，目前这种方式多用于社会福利性质的建设项目中，这种方式多被那些硬件基础设施相对已经较为完善的发达国家采用，因此不太适用于发展中国家。

3、EPC模式一般使用于管道建设、能源、冶金、化工、大型石化等规模大、工期长、技术比较复杂的项目工程，由投资方选择一家总承包商或者总承包商联合体，对工程实施全过程、全方位的监管。从项目工程的设计，到原材料的采购、项目施工、运行，一直到最后工程的交付都由总承包商负责，因此那些设计、采购、施工之间是合理有序深度交叉的项目比较适合采用EPC模式，通过该模式的使用能够提高整体设计的质量，优化施工。

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二、^范文提纲

1. 业主方项目管理的任务

1.1．投资控制

1.2．进度控制 

1.3．质量控制

1.4．合同管理

1.5．信息管理

1.6．组织与协调

2．业主对建设项目施工质量管理

2.1．对设计工作的质量控制

2.1.1．选择设计单位

2.1.2．审核设计图纸

2.2．优选施工队伍

2.3．建立规章制度，强化追究责任

2.4. 从设备与材料方面进行质量控制

2.5. 明确监理职权

2.6. 做好施工阶段的协调工作

2.7. 做好工程竣工后的管理工作

3.业主对建设项目施工安全管理

3.1.总则

3.2.职责

3.3人员

3.4工作制度

3.5奖罚

4.业主对建设项目施工进度管理

4.1进度控制概述

4.1.1以正常工期为施工进度控制总目标。

4.1.2以最优工期为施工进度控制总目标。

4.1.3以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标。

4.2介绍各种施工进度计划：

4.2.1施工总进度计划

4.2.2单位工程施工进度计划

4.2.3分部分项工程施工进度计划

4.2.4年、月、旬、周施工进度计划

4.2.5分包工程施工进度计划

4.3施工进度计划的审核要点

4.4进度控制的工作内容

4.5在进度计划的实施过程中的不利因素要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施。

5.业主对建设项目施工合同管理

5.1建设工程合同管理存在的问题

5.1.1不重视合同管理体系和制度建设

5.1.2少数合同有失公正

5.1.3“阴阳合同”引起的纠纷

5.1.4合同价款引起的纠纷

5.2加强合同管理的措施

5.2.1健全管理机构体制

5.2.2提高管理人才的素质

5.2.3注重合同细节管理

5.2.4健全法律体系

5.2.5加强施工合同索赔管理工作

6.业主对建设项目造价控制管理

6.1我国工程造价管理工作的现状

6.2立项决策阶段

6.3设计阶段

6.3.1积极推行设计招投标(包括设计方案竞标)

6.3.2合同约束

6.4招标阶段

6.5施工阶段

6.5.1加强本单位现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。

6.5.2尽量减少设计变更。

6.5.3严格现场签证管理

三、参考文献

[1]成虎，工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2012. 

[2]李杨，庄心善.论在施工建设中如何提高工程的质量[J].科技信息，2009，（7）

[3] 盛方德，工程设计阶段造价的控制[J];工程建设与档案;2004年03期

[4] 李斌，浅议业主方对工程造价的管理[J];工程建设与档案;2005年01期

[5] 戴建莉，建设项目设计阶段的造价控制[J];工程建设与档案;2005年05期

[6] 杜金凤，浅谈项目实施阶段工程造价管理[J];科技信息;2006年11期

[7] 李超，对监理造价管理现状的一点思考[J];当代经理人(下旬刊);2006年05期

[8] 周天雪，施工总承包模式的全过程投资控制浅见[J];北方交通;2006年09期

[9] 可淑玲，梁海东，浅谈如何有效控制施工阶段的工程造价[J];科技情报开发与经济;2007年01期

[10] 李冬梅;张晓平，试论与国际接轨的工程造价管理体系[J];黄石理工学院学报;2006年05期