企事业单位的考核与绩效管理_开题报告

一、文献综述

（一）国内研究现状

在国内出版的许多论述绩效管理的书都是西方管理理论的进一步阐述，属于自己原创性的理论很少。目前，绩效管理的应用和发展有两大完全不同的主流学术派别。第一种学术观点认为，绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务。持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于能力的绩效管理”；另一类观点认为，绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说的“基于目标的绩效管理”。在企业飞速发展的今天，两类学术观点的发展和应用都取得了成绩，但应用和发展更快的还是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。以彭剑锋为代表的和君创业咨询人认为，绩效管理系统应是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。而以冉斌为代表的管理专家红人馆咨询人认为，绩效管理是通过战略地形图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进和最终实现战略目标的一种正式管理活动。国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了四个发展阶段：

第一个发展阶段：绩效考核阶段。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什，作为员工奖金发放的依据。这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据，缺乏对绩效管理目的的正确认识；二是缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持；三是主管绩效管理的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距；四是考核方案的针对性、可操作性不强。

第二个发展阶段：全过程绩效管理阶段。当前，绩效管理的观念已经被大多数企业所接受。大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效回报到绩效反馈及改进的一个过程。全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进的全过程转交，强调通过过程管理产生结果。在绩效管理阶段，强调要通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中心位置。也就是说，管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力，从而达到持续改进工作的目的。绩效管理阶段，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但更多的是把KPI作为绩效管理系统的输入，绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。人力资源从业人员比较关注人力资源专业知识的学习与掌握，但缺乏对公司业务和运作的把握。

第三个发展阶段：战略绩效管理阶段。战略绩效管理，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。战略绩效管理阶段一个最重要的标志是平衡积分卡的诞生。平衡积分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，强调从财务视角、客户视角、内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本依据，而要提升企业的盈利水平，必须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度，这又要求企业必须强化自身能力，提升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面的运作效率，而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续地学习与成长。平衡积分卡在中国企业应用的局限性，主要表现在以下几个方面：一是由于平衡积分卡产生于西方完全市场化经济环境下，缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、组织结构、母子公司管理等影响企业高绩效问题的关注；二是基于BSC的考核指标，在监督业绩和调整企业计划方面无疑起到了重要作用，但当它们被作为企业目标时却总是使企业发展误入歧途。也就是说采用单一指标作为企业经营目标是“只见树木、不见森林”的做法；三是在国内企业推行平衡积分卡体系时往往侧重于考核指标的设定，对绩效管理、战略管理、预算管理、业务管理及组织管理之间的关系重视不够。

第四个发展阶段：整合绩效管理阶段。为了解决战略绩效管理面临的问题，通过对中国企业绩效管理的实证研究，国内学者提出了整合绩效管理的概念。整合绩效管理认为，绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。然而很多企业虽然建立科学合理的绩效管理体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有对影响企业高绩效的组织因素进行有效整合，造成企业运营与绩效考核的脱节。通过整合绩效管理体系将影响企业高绩效的组织管理体系及相关的活动有机整合起来，将原来分割的战略管理、预算管理、绩效管理、组织结构、业务流程、职责体系等企业管理的各个方面整合起来，获得内外一致的战略执行力。整合绩效管理体系包括三大部分：基于改进BSC的考核指标体系、整合绩效管理流程体系和基于整合绩效管理的管理诊断体系。

（二）国外研究现状

在20世纪50年代之前，绩效管理还仅局限于绩效评价的范畴，主要是由主管根据绩效周期内员工的工作表现（包括工作的数量、工作的行为等）对其做出评价，我们将这种模式称为表现性评价。其中比较有代表性的评价方法有19世纪初罗伯特·欧文（Robert Owens）使用的四色通道、20世纪30年代的图解评定尺度、40年代的关键事件技术以及50年代的特征评价方法等。表现性评价的优点在于操作起来比较简单，但其最大的缺陷在于没有很好地与整个组织的战略相承接，只是一种纯粹的人事评价工具。因此，50年代以后，表现性评价工具便被更先进的绩效管理工具所取代，或转变为辅助性工具。

进入20世纪50年代，经历了第二次世界大战的各国经济由恢复转向迅速发展时期，就业相对充分，人们生活有了保障，员工不再甘愿在严格的约束下工作，企业函需采用新的方法来调动员工积极性，以提高自身的竞争能力。正是在这种背景下，1954年，由美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其著作《管理的实践》一书中提出了目标管理思想（Management by Objectives，MBO ）。其核心思想是运用客观目标的考核替代管理者主观评价和严格的过程管理和控制，它通过让公司员工亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标，其重点就在于科学、理性、人性地制定目标。从50年代到70年代的20年间，目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要，获得了极大的成功，很多组织纷纷采用。但是在后来的应用中也暴露了一些问题，尤其是目标管理假定员工愿意接受有挑战性的目标，评着人们对成就感、能力与自治的需求，允许他们设定各自的目标与绩效标准，它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。

20世纪80年代，“绩效评估”正式发展为“绩效管理’，，并逐渐成为人力资源管理理论的研究重点，绩效管理工具也随之得到了长足的发展。这一时期，业内开始关注将绩效管理与企业战略相结合，并采用各种评估方法，将结果导向与行为导向评估方法的优点有机结合，强调工作行为与目标达成并重。关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）便是其中的一个突出代表。KPI是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，通过对企业内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算以及分析，衡量流程绩效的一种目标式量化考核指标。基于KPI的绩效管理方法是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为企业战略目标的达成服务的，这有助于迅速实现企业目标，目的是将企业战略转化为企业员工的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI作为一种战略性绩效管理工具，至今仍广泛应用于各类组织之中。

20世纪90年代之后，世界的经济社会环境发生了重大的变化，一方面组织为了应对环境的挑战，需要培养长期的竞争力。另一方面传统的财务成本会计模式不益于企业的长期发展，两股力量的碰撞催生出一种新的综合体：平衡计分卡（Balanced ScoreCard， BSC ）。这种新的绩效评价工具由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在范文“平衡计分卡一一良好绩效的评价体系”中首次提出，并不断地发展和完善。平衡计分卡从客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面导出的非财务指标弥补了传统财务指标的不足之处，它有效地反映了企业的无形资产如何转化为有形成果，使组织思考其战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程、客户价值主张，从而最终为财务目标做出贡献。另外，平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和知识共享，突出了知识管理和学习型组织的重要性；平衡计分卡的建立和实施其目的在于使企业建立持续的竞争优势。平衡计分卡自诞生之日起就显现出强大的生命力，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡；《哈佛商业评论》甚至将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理工具。

二、范文提纲

一、引言

二、绩效考核相关概述

（一）绩效考核的概念

（二）绩效考核的目的

三、博盈化工员工绩效考核问题及原因分析

（一）博盈化工概述

（二）博盈化工绩效考核存在的问题

1、企业高层管理者不重视，全权由人事部负责

2、部分部门考核方法不合理，不能反映真实情况

3、考核指标设置不当，部门间联系方式不科学

4、绩效考核流于形式，将其等同于绩效管理

（三）存在问题的原因分析

1、绩效考核的目标不清晰

2、员工参与度低

3、缺少必要的沟通

4、没有对准绩效考核结果进行反馈

四、博盈化工绩效考核的完善对策

（一）确定绩效考核的实施主体

（二）明确绩效考核的内容

（三）制订绩效考核的指标

（四）注重绩效沟通和绩效反馈

参考文献

三、参考文献

[1]王怀明编著.绩效管理[M].山东人民出版社，2004年

[2]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].中国经济出版社，2004年

[3]张德主编.人力资源开发与管理（第三版）[M].清华大学出版社，2007年

[4]张建国，徐伟编著.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社，2003年

[5][加]罗伯特.巴克沃著.绩效评估[M].机械工业出版社，2005年

[6][英]理查德.威廉姆斯著.组织绩效管理[M].清华大学出版社，2002年

[7]崔志峰.公司绩效考核的必要性和途径创新探讨[J].人力资源，2014.（4）

[8]鹿辉明.国有公司基层员工绩效考核的问题及对策分析[J].公司导报，2012.（22）

[9]Norman R.F.Mainerthe Appraisal Interview-Three Basic Approaches. San Diego:University Associate.2006

[10]Saaty TL.New Work: The Analytic Hierarchy Process New York: Mcgraw-Hill International Company,2008

[11]James M. Conway.Analysis and Design of Multitrait-Multirater Performance Appraisal Studies[J].Lournal of Management .2011：139-152

[12]J Porter, Michael E..Competitive Advantage Strategy[J]. New York:Free Press.2014.