知识经济时代与人力资源管理(四)

    2、专业人才短缺，人才开发培训没有形成体系

    公司内部尽管人力资源较为丰富，但资源结构却极不合理，一是具有高等学历水平的人员比例过小；二是知识结构不合理，具有现代物流知识的专业人才和信息管理、经营管理、客户管理及营销方面的人才严重匮乏；三是现有的专业技术人员和管理人员的知识没有得到及时更新、充实。知识严重老化导致观念的落后，严重制约了企业的发展。

    3、绩效考核体系欠缺，没有调动起员工工作积极性

     公司内部绩效考核体系不够合理、完善，没有建立一整套相应的考核制度、考核标准、考核方案、结果应用等，缺少专门的监督考核部门，考核工作开展中遇到了一些不公平对待的现象，人为造成的矛盾挫伤了员工的工作积极性。

    4、忽视企业文化体系建设，员工归属感不强

     物流企业的性质决定了企业在外机构多、摊子大，不同的区域，各有各的风俗，各有各的习惯，各有各的传统。由于忽视企业文化体系建设，在外机构中员工大多为较高的薪酬而去，缺乏责任心，“功利性”强，归属感不强。这样使员工缺乏一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则，无法自觉地规范自身行为，创造性地做好工作。

    通过上述典型案例的介绍，可以从如下几方面对其人力资源管理中的问题进行分析。

    （一）管理理念问题

    1、自上而上的管理理念

    人力资源管理工作要有先进的管理理念。当前通行的管理理念是：既然是管理，那就一定把注意力集中在“管”的方面，自上而下的管理思路便是自然。

    自上而下的管理理念有着效率上的明显优势。但这种优势是建立在传统的命令经济基础上的。市场经济条件下，效率第一是基本原则。但在知识成为主要生产了要素的知识经济时代，一味去管理知识、一味去管理知识型员工，只能延缓知识更新的速度、消减知识型员工的创新动力。因为自上而下的管理理念一定会用各种制度去约束现实，用貌似理性的设计去裁剪鲜活的实践。支撑这种管理理念的思想前提是对传统的无条件继承,甚至是对现代员工基本人格特征的漠视。这样的理念诉诸实践，不仅无法对人力资源进行有效管理，甚至无法维持组织的正常运作。在一个讲求人格平等、知识优先以及效率第一的知识经济时代，这种管理理念必须被抛弃。

    2、效益第一的管理理念

    追求效益是现代组织的本质特征。可问题不在于要不要追求效益，而在于如何追求效益？在现实生活中，我们经常能够看到以效益第一为原则的人力资源管理，其最终结局恰恰是效益下降。比如，为了追求效益，制定了最为理想化的、一刀切的管理制度，不管自身实际而盲目与他者攀比。再比如，无视组织内成员在实践中结成的各种人际关系，而人为地建立起以原子化个人为前提的管理机制等等。

    效益第一的原则要想得到切实的贯彻，需要人力资源管理者真正掌握组织的真实情况，尤其是企业中的知识型员工的人格特点，有针对性地建立恰当的效益原则，从而以宽容的姿态为组织成员建立良好的工作环境和人心秩序。

    （二）管理机制问题

     由于理念上的不足，直接导致管理实践中出现各种偏颇，主要体现在如下两个方面。

    1、考录机制问题

     选拔录用适合组织需要的人才，是现代各类组织可持续发展的最大动力。尤其对于知识型组织来说，选拔知识型员工理所当然地以被选拔对象的知识结构为第一标准。但由于往往过度强调知识的重要性，因而以偏概全地忽略了知识发挥效益所赖以维系的其他要素。

    重眼前轻长远：人力资源管理者在面对众多求职者时，往往首先想到的是其能否为组织带来立竿见影的效益。在求职者提出自己对组织的各种期待时，组织往往对其只有一个期待，那就是能带来怎样的效益。这种期待只能说是“不错”的，但并不代表这是正确的期待。尤其对于知识型企业来说，要清楚地意识到：一方面知识的产生乃至发挥效力不可能是立竿见影的；另一方面要意识到我们无法预知到底何种知识才是你真正需要的，这就对人力资管理者提出了很高的职业要求。如果只看重眼前的需要，则极容易忽略了长远的可持续发展的可能性。正所谓战略和战术是相辅相成的，离开了战略支撑的战术只能是雕虫小技。

    重智商轻情商：由于对长远利益的忽略，自然只知道由一个人的智商来衡量知识的水平和未来发展的潜力，而忽略了情商对于一个人成长的潜在功能。情商往往体现在生活的细枝末节之处。细节往往决定成败。能否将知识恰如其分地运用于实践，能否和其他人进行有效的沟通与合作，能否准确地预见知识发展的前景等问题都直接影响组织的未来发展。在追求效益的理念下，人力资源管理者极容易忽视求职者身上的感性力量，能否通过一张简历、几轮面试发现求职者真正的实力是对现代人力资源管理提出的较高要求。

    2、评价机制问题

     能否发挥组织成员的潜能主要取决于是否建立起一整套科学合理的评价机制。在现有评价机制的三个方面都出现了明显的不足。

    激励：对于知识型员工而言，需要发现其人格特点中最需要填补的部分，那才可能切中激励的要害。激励工作的原则应当是雪中送炭而非锦上添花。虽然锦上添花在某种程度上也是一种激励，但相比于雪中送炭来说，其激励效率要稍逊一筹。人们只有在困境和逆境中才需要真挚的关怀和激励。尤其对于知识的创造者来说，不仅创造的周期长，而且知识的运用前景也是相对不确定的。因此，真正的知识型员工往往容易陷入对自身的怀疑和对知识的怀疑中，这些怀疑才是人力资源管理工作真正需要关注的方面。但现实的状况是，锦上添花式的激励要远胜于雪中送炭式的激励。

    薪酬：薪酬当然是最直观的评价机制，奖惩分明、层次分明、绩效分明是现代知识型组织在薪酬管理中的基本原则。薪酬问题也是一个最敏感的问题。薪酬表面看是个数量关系问题，且往往数量关系的制定是有着严格的制度依据，但量变往往会引起质变。所谓相对剥夺感在知识型企业中是极容易出现的。知识型员工的薪酬体系往往与知识本身产生的效益息息相关。但决定知识效益的因素却是相对的，随不同情境的变化而有所差异。知识不像体力，虽然可以按照绩效来制定薪酬标准，但人力资源管理要时刻意识到知识往往具有潜在无形的价值。如果知识型员工无法建立起对自身价值预期与薪酬数量的认同关系，则很容易出现怠工甚至人才流失的后果。

    培训：知识经济时代要求学习的终身制。知识的积累和传承绝不可能是一朝一夕之功。因此职业培训就显得至关重要了。之所以将培训列入评价机制层面来思考，就因为入职后的继续学习对于知识型组织和知识型员工都是核心环节。现有人力资源管理中的培训环节往往局限于两方面内容：一是对新入职的成员进行基本的职业内容培训，包括岗位职责、组织文化等方面，二是业务性的培训，即定期提高成员的业务水平。虽然上述内容的培训是必要的，但对于知识型企业来说，真正的培训是要把知识型员工的自主学习能力建立起来，要让他们通过培训获得创造新知识的能力。这是提高知识型组织核心竞争力的根本环节。无法创新知识而只能传承知识，那只能在知识经济时代拾人牙慧而无法做到引领潮流。