为做到培训制度化，根据公司管理制度的实际运行状况，制定了《培训管理制度》、《干部培训学分制管理实施细则》、《培训教师管理办法》、《培训管理员考核实施细则》、《员工成长路径培训管理办法》、《员工成长路径晋升管理办法》、《后备人才培养及选拔管理办法》、《培训管理体系运行管理办法》、《员工成长路径培训管理办法》、《员工成长路径晋升管理办法》、《科技人才激励实施细则》、《江淮重工技能型人才培养办法》等体系文件，并定期开展体系审核，从整体上加强了培训文件的操作性、可行性。
2.深入开展“技能培训”活动的重要内容
多能工培养方案贯穿全年，明确了培训内容、责任单位和具体推进计划。根据生产线人员操作技能状况和需求，设定各工种多能工的培养岗位和培养对象，以“传、帮、带”为主要培养方式，一方面丰富了员工的工作内容，减少职业怠倦的现象；另一方面提升生产的灵活性和连续性，保证了生产的顺利进行。
3．通过关键人才队伍培训的开展，提升了班组长等关键岗位人员技能水平
对培训方案、课程的开发、过程的推进计划进行了积极的沟通研讨策划。培训内容丰富，涉及安全、质量、现场、团队建设及沟通等方面；授课形式多样，涉及户外拓展、课堂讲授、模拟演练、小组竞赛等形式。培训前，授课教师精心准备培训课件，培训小组对培训课件进行集中的沟通研讨，交换意见，形成了一套针对性、实用性的培训课程讲义。人力资源部全程协助培训工作的组织开展。同时，开展班组长作业呈报、技能答辩赛活动，对培训效果进行阶段性成果验收。通过班组长培训活动的开展，进一步改变班组长知识与素质结构，提升班组长的管理能力，优化班组建设。另外，选送优秀班组长参加JAC大学组织的《创建优秀班组》培训班。
4.对培训过程和结果实时跟进、阶段性跟踪考核
开展焊工专项培训工作，专项培养焊工学员。同时开展焊工技能竞赛活动。通过对培训过程的跟踪监控，分析焊工专项培训过程中，培训偏重于理论授课，实践教学没有及时的跟进，员工的实际学习成果与目标值存在一定的差距。根据实际情况，在下半年的培训工作中，适当提高焊工实践课程授课比重。课程结合理论与实践教学，便于学员增强对培训内容的消化吸收能力，转化培训成果。
5.关注中层干部能力提升培训
一方面公司领导自主开发课程，认真准备，精心授课，对产品、质量和工业工程方面的基础知识进行了系统的培训，普及了干部的必备知识，增加了授课内容的针对实用性；另一方面外聘培训讲师，学习先进的管理理念和方法。从产品、管理和营销等方面对公司中层干部进行了系统的专项培训，持续提升干部培训的综合素质，全面打造干部团队的执行力和管理领导水平。
6.优化整合培训资源，打破部门壁垒，扩大培训学习和交流的参与面
一方面对各部门相似的培训课程，合并部门学习；另一方面，对培训内容涉及相关联业务单位的，组织业务链相关部门进行集中、多方位的交流研讨。通过跨部门、跨业务的交流学习，提高解决问题的效率，也拓展了培训内容和培训方法。
7.培训与员工晋升相挂钩，搭建员工成长平台
每年实施企业文化和专业课的员工成长路径考试，综合考试结果，为员工晋升和职业生涯规划提供机制保证。要求各单位分类别制定年度公司员工晋升指标，技术类员工晋升率达13%；管理类员工晋升率达11%；生产类员工（高级工及以上）晋升率达16%。同时明确各单位晋升指标，并作为各单位KPI考核项目。部分单位额外增加了丰富多彩的培训内容，强化和完善了部门年度培训计划。同时，使员工各方面能力得到了系统的提升。
（三）江淮重工实施员工培训的突出问题及原因分析
1.培训评估不能反映实际状态，较形式化
培训效果评估做得不够，不能真实反映实际状态，仅强调培训计划，按ISO10015标准整理培训资料，对培训结果的真实反映不够重视。实施培训关键是培训后的效果，但目前公司效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪改进不到位，致使评估流于形式，实际培训效果不佳。
2.培训策划系统性不足，未与岗位能力等相结合
公司在安排培训的时候系统性策划不足。对各专项培训的方案策划、过程跟踪，成果转化验收工作仍需进一步加强和规范。同时培训中培训方式单一，培训过程不连续，培训内容存在突发性、随意性，培训未与岗位能力模型、职业发展路径等相结合。如：在实施焊工中级工专项培训过程中，培训偏重于理论授课，实践教学没有及时的跟进，员工的实际学习成果与目标值存在一定的差距，使员工在培训中无法持续提升。
3.公司内部培训讲师资源不足，队伍不专业
对于公司内部一些培训，培训讲师主要以各单位主管及各项工作的在职员工承担，均是未经过专业培训的讲师，在培训技巧上，大多运用传统的授课模式，单一落后，缺乏交流与沟通。同时因工作繁忙，无集中精力备课；且因个人能力、沟通水平差距，自主开发课程能力有所欠缺，教学内容的针对性、实践性有待加强，导致授课质量高低不齐。内部培训教师的授课技巧有待提高，公司急需打造一支合格称职的内部讲师队伍。
4.培训需求分析机制不完善，培训内容针对性不强，导致员工被动学习
在培训体系上，由于对体系的内容掌握不透彻、操作不规范，部分单位在实施过程中存在一定的漏洞，没有严格按照体系要求去实施和完成。公司虽然每年举行的培训比较多，花费的培训费用也不少，可因为针对性不强，效果不明显。公司年度培训计划制定前虽然对各部门进行了培训需求调查，但在确定培训项目时，并没有全面地分析各层级人员对培训工作的真正需求，出现了“头痛医头，脚痛医脚”的现象，使培训工作呈现盲目性、随意性，表面上看，培训工作开展得轰轰烈烈，实际上没能达到预期的效果。这种培训现状经常和各部门的要求不吻合，临时性培训需求增加，不仅增加了培训主管部门的工作，同时导致员工学习动力不足，学习目标不明确。
5.培训效果不佳，培训收获转化率低
公司培训效果不佳，培训收获转化率低。在培训结束后，培训效果的体现相对而言具有一定的滞后性，并且培训的效果不是培训自身所能解决的，学员提交学习总结或转化培训，无法核查具体怎样应用到工作中，或者对工作的帮助，例如：工作效率的提升等。培训的根本目的是学以致用，提高员工的工作技能。员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化，造成“培训没有实际用处”的观点。爱尔兰尚龙集团所属“我的工作网”培训部经理刘建华说：培训后必须要做评估。仅从培训角度而言，评估可以促进培训管理水平的提升，帮助培训者全程审视培训的各个环节，有关各方可从中吸取经验教训，从而使培训需求确定更加准确，培训动员更加有效，培训计划更加符合实际需要，培训资源分配更加合理，培训内容与形式更加相得益彰，培训讲师更加符合需要而且有利于及时对培训进行调整和纠偏。这样，组织培训工作就可不断跃上新台阶。[注5]