企业不能没有目标。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，才一会对职工产生更强烈的责任感，才会有职工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。当前，众多企业尤其是国有企业面临的一系列内外客观因素变化，给企业目标确定更增加了难度。目标确定几乎是一个无所不包的过程，总是打算把尽可能多的目标列在清单上，结果不仅导致目标体系内部的矛盾，而且让目标的执行者无所适从。目标管理本身涉及面广，企业各方面的工作都有其重要性，都应当抓好，但我们不能不分主次，不分轻重缓急，必须抓住中心环节，抓住关键或重点。巴莱多定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的。以这条定律分析，目标管理应是针对当时企业的重大问题点(约20％的问题点)，突出重点，有所侧重，而不能是面面俱到，目标订了一大堆，却没有重点，或是目标向西，实际却向东，事与愿违；对其余的80％则可以进行常规管理，用规章制度来进行约束就可以了，不必纳入目标管理。根据实际工作实践来看，企业每年的方针目标不能多，一般最多不要超过10个，每个指标的权重最低不能低于5％，最高不能超过40％。
2、身体力行地执行
作为管理者，在确定了工作目标后，就应该身体力行地朝着预定的目标努力。
主要应从以下几个方面着手：
（1）设置绩效关键控制点
对于作为部门考核内容的绩效指标和工作计划，应设立绩效关键控制点；对于作为个人考核内容的绩效计划，也需设立绩效关键控制点。通过这种方式，有利于对其完成情况进行重点跟踪监控。
（2）制度化关注过程，确保结果可控
对于部门绩效考核，实行“月度跟踪、季度考核”。制度化规定每个月召开一次由公司领导主持的绩效会议，各部门须于会前向绩效管理办公室提交月度工作的完成情况及计划变更情况，绩效管理办公室收集绩效指标完成情况的信息，并上报绩效管理领导小组。
通过这些制度化做法，可以确保绩效管理领导小组及时掌握完全信息，重点关注未完成的指标和计划变更情况，提升绩效会议的效率，确保结果可控。
（3）强化责任意识，确保管理到位
部门负责人作为“绩效管理第一责任人”，是决定部门绩效水平、提升执行力的关键，必须承担岗位说明书中所列的四项“必须承担的核心管理职责”：
① 把握本公司总体目标，确保本部门工作目标与公司总体目标相一致；
② 把握本部门的管理重点和难点，负责制订部门工作计划并分解到具体岗位组织实施；
③ 对本部门绩效水平的提升和部门间的工作协调顺畅负责；
④ 对本部门员工绩效的公正评价和提升负责。
通过基本管理责任的履行，并将其绩效成绩与部门绩效考核成绩完全挂钩，强化其责任意识，实现绩效管理过程的有效监控，确保管理到位、上下同欲、政令畅通。
3、把握考核的目标
绩效管理体系不仅是企业管理体系中非常重要的一环，对提升公司核心能力、塑造公司的核心竞争力方面的作用也越来越大。如何准确把握企业和个人的目标，成为实施过程中的关键。
（1）考核的整体目标应该是“病前预防、追求健康”。
理念指导工作，决定效率和结果。不同的企业价值观传递不同的绩效管理导向。绩效管理的最终目的不是“人分三六九，优奖劣罚”，而是以“纠偏差、改错误、提绩效”为本，通过正确、及时的辅导，强化员工正确行为，纠正偏差行为，克服低效率行为，使员工更称职，团队更优秀，从而组织更高效。通过绩效指标、工作计划等考核内容及标准的考前公开、制度化的绩效辅导与改进措施等设计，充分体现“病前预防，追求健康”式绩效管理，强化责任意识，关注工作，持续改进。
（2）在追求正面效果为主的前提下，可以建立适度的“压力机制”。
面对当前发展中遇到的一些困难和问题，无论是管理者还是员工不同程度地感到一些压力，比如，转变传统思维定势的压力，落实领导责任制的压力等。有压力是事业心和责任感的体现，井无压力不出油，人无压力轻飘飘，把压力转化为动力，可以促进工作，提高质量。但压力过大，超过承受程度，不仅不能转化成动力，还会挫伤员工的积极性。压力和动力是并存的，压力有时候可以转化成动力，压力越大，动力越大。帮助、促使员工找到自己内心的需求、价值取向租人生目标，就能找准动力的方向、作用点，用行动激活动力，以平衡外部压力，从而实现良好的绩效。
因此，管理者工作的一项重要内容，就是发挥“调压器”的作用，适时给员工“增压”和“减压”，使其始终保持在一种“常压”的工作状态。“调压”的目的就在于更好地调动和保护员工的积极性。员工工作的积极性，是推进发展的动力，无论在什么情况下，都要加以珍惜，给予保护，这也是管理者的重要职责。特别是对一般员工，要多给一些鼓励，多予一些指导，多教一些方法，既要下达“过河”的任务，更要切实指导帮助其解决“桥”和“船”的问题。全司上下齐心协力，就必定能做好我们的各项工作。
（3）追求公平和阳光。
通过考核的内容、程序、结果的公开，自荐争优，绿色无障碍申诉和投诉机制的建立等措施，给予员工充分话语权，提高考核过程的透明度与公信度，确保阳光公平操作。通过考核结果与薪酬相挂钩，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”，最大限度消除“苦乐不均”；将考核结果拓展应用到岗位配置、培训开发等方面，激活和维持员工工作热情，形成绩效改进与提升的良性循环。
4、建立辅导式绩效管理制度
良好的绩效制度固然重要，但沟通和辅导更是关键的一环，离开了辅导，绩效管理就会走样，就会偏离预先设定的目标，为此，我们应改建立起辅导式的绩效管理制度。
（1）部门负责人对员工的绩效(问题或提升)有直接的、不可推卸的责任。
部门绩效是由部门负责人的每个直接下级的绩效总合而成的，所以部门负责人必须象关注自己的绩效一样关注每个直接下级的绩效。为了不断提高每个直接下级的绩效从而不断提高部门绩效，部门负责人在考评其直接下级时就应该尽可能地做到客观、公正。
（2）基于绩效管理目标的辅导与提升。
绩效辅导阶段是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现考核者与被考核者，即上级与下级共同完成绩效目标的关键环节。作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且辅导必须是经常性的而非一定要等到问题发生的时候才一开始进行辅导。通过经常的辅导能帮助被考核者从一开始就能把工作做正确，避免问题产生以后再设法解决；同时还能确保被考核者的工作结果与公司的目标一致。
（3）绩效辅导方式。
绩效辅导环节包括绩效沟通和绩效信息的收集两个方面：
① 绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的生命线，绩效辅导的重要形式，是上级与下级之间的直接对话。通过沟通，能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前将其解决，还在于，它能把上级与下级紧密联系在一起，双方经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高的巨的。
第一是要善抓绩效沟通的时机。当下属希望上级对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理反馈阶段或下级请教问题时，以及下属征询对某个新想法的看法时，作为上级应该认真积极地思考并热情发表自己的意见；当下属希望上级帮助解决某个问题时，应该给以启发甚至具体的指导；当下属达不到工作要求时，应该提供具体的指导与帮助，提高其绩效；当发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当发现更好、更快的工作方法时，也可以指导他人采取措施，改进方法，适应企业、部门及流程的变化；当希望下属通过培训掌握的新技能运用于实际工作中时，上级应该主动辅导提示下属。