企业文化是一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化的核心实际上是企业成员的思想观、执行力它决定着企业成员的思维方式和行动方式。MDY公司虽然有系统的企业文化，也通过一系列的文化活动去传输，但分公司高层根本没有意识到企业文化的重要性，认为业绩才是一切，市场的艰难、运营成本的上升，不得不节省开支：在工作环境的硬件设施上节省，夏天对于在车间高温环境作业人员只开风扇不开空调、饮食方面食堂降低饭菜的质量，减少饭菜分量等，导致员工心里有种种不满。员工选择离职也在所难免。
五、MDY集团某分公司员工离职对企业的影响分析
（一）运营受阻利润下降
很多原因导致了员工离职，员工离职也并不全是企业的损失。一些性质的离职，如竞争淘汰，退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。但是有些优秀基层员工离职对于企业的生产运营具有直接的负面影响。MDY集团某分公司主要以生产皮具为主，优秀的基层员工都是企业的元老从分公司一成立就进厂工作，技术经验丰富，对于生产的全部流程都非常熟悉，为了培养他们，公司直接带他们到集团总部培训，为了就是能够提高他们技能的同时，让分公司能够有长足的发展，他们一旦离职将是企业的一大损失，因为他们是企业一手培养起来的，他们的技术也是可贵的。一旦他们离职造成了岗位空缺，不得不重新发布招募广告，筛选候选人，录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些工作都需要人力资源部门花精力，花时间去完成。有些员工离职前三心二意不认真工作造成的生产效率损失，因为离职要重新招收新员工，再重新为新员工培训，新员工与新员工，新员工与老员工在工作上又有磨合期，在这一时期往往又会造成生产效率上的损失。每次进新员工老员工要带他们一段时间，让新员工知道一些基本的操作，虽然生产皮具以手工活为主，但是在操作过程中讲究的是质量和效率。新员工来首先要熟悉流程，而这个过程需要一定的时间，老员工离职，新员工进来久而久之生产效率会受到影响，以及员工离职对在职员难免会造成人心动荡使之效率损失等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业运营利润，造成企业运营利润下降。
（二）费用成本增加
任何一个企业都遇到过员工突然离职的情况，当员工突然离职后，企业的人力资源部门就得立即开展招募工作以找到合适的人来顶替离职员工。因此，招聘新员工就成了经常做的工作。对于生产一线员工流失率本身就很大，在员工的突然离职情况下，人力资源部门就要大量招收新员工这就需要公司支付相应的招聘费用和培训费用，公司花钱到各大网站发布招聘信息，对于招聘来的新员工根据MDY集团分公司的特点人力资源部门首先对新员工进行企业文化方面的培训工作，因为是对一线新员工的培训，需要生产部门、人力资源部门两部门配合再对新员工进行系统的生产方面培训，这样的培训需要人力、物力和时间。而且对于招聘来的新员工是否能够胜任工作，能否融入企业，对于企业来讲都是一种风险，同时还会造成一些间接成本的增长，例如：电话费、交通费、人工费等费用的产生。
（三）员工士气损害
过高的人员离职率会使本来可以安心工作的员工产生动摇，尤其是当看到辞职的员工在其他公司获得了更高的薪酬福利、更高的职位时，他们会产生强烈不公平感，工作积极性和工作效率会大受影响，对公司的忠诚度与满意度也会因此降低，凝聚力和对公司的归属感也因此难以形成。因为当地政府为了鼓励百姓创业，加大招商引资使不少企业在近几年入住当地经济开发区，虽然目前没有第二家皮具生产厂家，但是生产皮具用的机器与服装厂，玩具厂等厂家使用的机器一样都要招用电机工这无形中增加了行业竞争性。其他公司较高的薪资或福利待遇将导致一定程度的人才流失。因为这些一线技能型人才更看中的是个人短期的收入水平高低。同样，他们的离职必然导致其他员工士气受影响。
（四）公司形象受损
一个高离职率的企业其形象必然受到某种程度的伤害。原因是多方面的，一方面来自离职的员工。员工离职对公司不满意，会导致员工情绪波动，而每位离职员工都有其较为紧密的社交群体，他们相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。因为各大企业都在当地的经济开发区，企业与企业之间相邻不远，一线员工离职可以随机到其他企业工作，无形中会把在上一家企业的不满带到另一家或者多家公司使企业形象受损。另一方面来自离职导致的工作绩效的下降。这会使企业的客户与供应商产生抱怨，从而损害到企业形象。
六、MDY集团某分公司员工离职管理的对策及建议
（一）完善薪酬激励制度，提升竞争
建立科学的薪酬与激励体系和绩效评估机制，在科学薪酬激励制度方面为员工提供具有行业竞争力的薪金及福利待遇，合理利用2/8原则，按时发工资，制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留人，可适当加工龄工资。根据马斯洛的需要层次理论员工会产生对良好的工作环境的需要、工作能力得到正确评价等较高层次的其他需要；在绩效评估方面首先应从整个生产流程上定绩效评价指标，反映整个生产流程的绩效评价指标，例如生产工效、产销率，总运营成本指标，产品质量指标等技术指标来衡量。其次，反映上、下级员工间关系的绩效评价指标等，对每一层逐个进行评价并提出满意度指标。
（二）加强企业文化建设，增强凝聚力
每一个企业在发展过程中不管规模大小都有其独特的文化雏形，这些雏形一开始可能来自企业家的某种直觉，用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识的对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中。员工自觉自愿的遵守所形成的约束机制，久而久之就形成企业自己独特的价值观，道德观，从而形成企业一种凝聚力，使之推动企业高速发展。加强企业文化建设，增加企业凝聚力并真正落实到实践中去，如在员工遇到困难时，适时地给予精神鼓励和物质帮助，经常与员工谈心，加强思想沟通，消除隔阂、组织集体活动、配送生日礼物、生病探望等，从而增强对企业的信任和忠贞。最后荣誉激励，企业要增加评比方法，如根据MDY企业八字方针评“诚信”、“感恩”、“实干”、“创新”组织文化活动，加大宣传，扩大参与面，并设置季度奖项。在荣誉称号上要形式多样，如“业务能手”、“管理创新奖”、“技术创新奖”、“感恩有你”、“金点子奖”“提案奖”、质量竞赛等。此外，在评比过程中，综合管理部门要深人基层，参与到整个评比过程中，改变以往发一个通知，看申报材料的官僚作风，真正评选出对企业的发展有导向作用的个人和集体。并进行阶段性的“整风补课”活动，鼓励批评与自我批评，自我反省，了解不足，并完善自我。
（三）规范权责分工，任务标准化
员工离职管理现状研究—以MDY集团某分公司员工离职为例(四)相关范文