（二）加强考核与绩效管理的企业文化建设
绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项目标所必须进行的一种管理行为。企业的各级管理者和每个成员要充分认清绩效考核的重要价值和地位，在企业管理实践中，企业管理者对一个问题是否重视是非常关键的因素，如果一个企业管理者对绩效考核抱着可有可无的态度，企业人力资源管理部的人员以及其他应该被考核的员工都不会重视，导致现在很多企业把绩效考核实际变为了走过场，没有达到其真正的目的。
1．加强企业考核与绩效管理文化建设
在制定企业总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法。在制定绩效考核方案时，要让管理者和企业员工就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在企业内部达成共识。在建立、完善和实施过程中，公司领导、中层管理者和企业员工都要广泛参与，企业的各个部门之间要密切配合，企业的主要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。
如上所述，绩效考核的成功推行，离不开一个好的绩效考核环境和绩效考核文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效考核，并且将绩效考核相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效考核落到实处。
2．加强教育宣传和思想灌输
实施绩效考核文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此，供电企业应对考核和绩效管理者一工作进行广泛宣传、发动，在公司领导及中层管理人员统一认识，认清绩效管理的重要性并将绩效管理实际应用于公司管理工作后，应当就绩效管理的实际操作流程、考核体系、考核指标等实际操作中经常遇到的问题，针对公司全体员工进行普及宣传，让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是企业对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的沟通过程，这一过程包含了考核者与被考核者思想上的沟通，使他们在思想上达成共识，绩效考核是企业管理制度的一部分，是实现企业战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那考核结果可想而知。若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升绩效经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化绩效经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要课题。
具体来说，可以尝试通过培训对企业管理者、中级管理者和人力资源部门管理者进行培训，提高他们对绩效考核本身概念、方式和作用的意识，只有他们先意识到的绩效考核的重要性，提出相关的政策落实下去，下面的具体员工才可能逐步重视绩效考核并最终贯彻落实。
（三）增加企业员工对绩效考核的参与感
绩效考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，制定下一步该怎么办？哪些需要改进？而不是揭员工的短，所以考核者与被考核者的沟通是十分必要的，而不是考核者说了算。有些考核者认为考核就是我说了算。不服气，下次给你一个更低的分数，看你下次还敢不敢不服？考核者的武断很容易直接导致员工与管理者的对立行为，如果考核者能与被考核人坐在一起真诚地沟通，与被考核者共同探讨如何提高？哪些地方需要改进？哪些需要获得什么帮助？帮助他们发现工作中努力的方向，而不是一味地指责为什么没有干好？效果自然是不一样的。
绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。管理者应与被管理人保持持续不断的沟通，不断对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。当然，绩效沟通也是一个微妙的过程，一个合格的管理者，在绩效沟通中，可以帮助员工找到不足，分析不足的原因，最终得出一个促进员工进一步发展的方法，这样才打到绩效沟通和绩效考核最终的目的：持续改善绩效，也能够事半功倍地帮助企业提升企业管理水平和企业绩效。
（四）充分发挥绩效考核的积极作用
绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为确定工资、奖励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事政策、激励措施的依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对企业员工工作过程和工作能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。
供电企业一定要首先认识到，有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据，把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。绩效考核结果的利用是为了能够充分地了解过去，认识现在，更好地规划未来，其核心是改善绩效，而不是仅仅着眼于薪酬、晋升和激励等问题。因此，一方面要做好针对员工绩效的诊断，通过对员工绩效的诊断，发现其在知识、技能、经验方面的不足，看现在的业绩是否达到了原来的预期，是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高，在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断，制定改进计划，帮助个人获得提升。另一方面，要及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍，最终达成绩效目标。
六、总结
绩效考核是人力资源管理的重要核心内容，企业实际管理过程中，绩效考核中出现问题是在所难免的，但这也是考核优秀人才和合理使用人才的重要依据和途径。建立科学绩效管理体系，做好绩效管理工作，充分调动职员和管理阶层人员的积极性、创造性，沟通是绩效管理的核心和灵魂。提升该就业管理中心的人力资源管理效率，才能促进事业单位的不断发展。而对于电力企业来说，在当前电力行业高速发展的形式下，人力资源管理在供电企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于供电企业的影响也是举足轻重的。所以供电企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处以真正发挥绩效考核的作用，从而更有效地推动供电企业管理水平和业绩的提高。公平合理和谐有效的实行绩效考核能吸引人才、留住人才，并充分发挥企业员工的工作积极性，从而实现企业与员工的共赢。
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