MPC公司绩效管理体系中存在的上述问题，在多个环节违背了绩效管理的诸多原则，究其原因多种多样，但归根结底不外乎是企业员工的责任心与能力的缺乏，没有绩效管理的意为和责任感 ，也不具备建立科学绩效管理体系的能力。笔者结合绩效管理相关理论，联系该公司历史状况及自身实际，推断出造成这种现象的深层次原因，是公司的体制、行业性质及员工意思等综合因素的作用结果。
1．公司体制因素
MPC公司作为一家典型的国有企业，不可避免要带有许多国有企业人力资源的症状和弊端，企业文化受传统文化影响较深，“老好人”思想严重，没有人愿意去做“得罪人”的事情，在压力不足的情况下，没有人主动去搞绩效考核、按劳取酬，去触动“平均主义”。
公司从根本上来说就不是一个真正意义上的现代企业，在某种意义上看还象是政府的一个部门，许多老同志一直都无法转换观念，不能接受已经由事业单位转为企业的现实，还一味的认定自己的“事业身份”。如果推行绩效考核势必影响一部分人的利益，这部分人通常不能反省自己工作的不足，改正提高。在用工机制上，由于定编和考虑到成本的原因，同时考虑到大局的稳定，优胜劣汰的竞争机制没有真正建立，使得有用的人进不来，绩效差的人出不去。人员根本不具有流动性绩效考核的结果无法应用，考核变成“空谈”，失去意义。
2．行业特点原因
市政公用企业与其他一般性竞争的行业相比，有几个鲜明的特点：
（1）公用和公益性。市政公用行业的产品和服务具有公用性和公益性的特征，其产品和服务是针对所有城市居民的，并不是普通产品的销售都有特定的消费群体。
（2）投资大、回收期长、市场化程度低。市政公用行业所需投资是十分巨大的，动辄上亿元、甚至几十亿元，回收期通常也较长，另外，市政公用行业具有天然的垄断性，其市场化和竞争程度较低。
（3）政府和社会舆论干预。由于涉及到大多数城市居民以及政府利益，政府常常会对市政公用 行业的企业进行一些行政上的干预，实际上是在左右和影响了企业的自主经营权。
3．对绩效管理本身的认识不足
员工对绩效管理的认识不足，长期以来企业和员工的竞争意识淡薄，员工对绩效考评的意义没有准确理解，认为只是用来考核和约束他们的，不将其视为激励和来之不易特优，对纯净考评存在恐怖和抵触情绪。同时，对绩效管理的认识不足，也体现在对考评的理念十分陈旧，还停留在原始的和传统的认识上，考评结果一直没有得到很好的应用。
如何建立在现代企业制度下的绩效管理体系和制度，这是MPC公司员工所需要思考的，也是本文所研究的问题。
四、MPC项目管理公司绩效管理体系的改进方案
针对MPC公司存在的问题，根据公司目前的现状和企业未来的发展目标，在与企业各级管理人员及员工进行充分的沟通了解他们对绩效管理的认识和想法后，对公司提出对策，以建立更加符合公司治理要求的较为完善的绩效管理体系。
（一）制定绩效计划目标、确定考核指标
企业的绩效计划是企业管理活动的起点，在具体的绩效计划中，管理人员要对具体的职位、人员资格条件进行详细的分析，然后明确员工在计划期内所要完成工作的进度、方式，权力大小以僦相关的决策权限等。同时还要制定统一的考核标准。如果企业的考核标准制定的不明确，那么在实际的绩效考核评价中，便会出现考核标准模糊以及标准随意解释的局面。同时，要保持考核方法的一致性，以避免当不同的考核者对同一考核者进行评价时会产生较大的误差。
（二）保证绩效实施，重视绩效辅导与沟通
绩效辅导在整个绩效管理过程中处于中间环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
绩效管理强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效管理。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断地沟通。具体来讲，本阶段的主要目标有两个：一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向经理求助，寻求解决办法；另一个是经理人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。
（三）做好绩效分析与评价
企业应及时对员工的绩效报告进行详细分析并做出准确公正的评价。评价是根据客观的描述来确定绩效的高低，要根据考评目的和对象选择不同的考评内容和合适的方法。许多企业都开始对员工进行全方位立体考核，又称360度考核，即结合上级、同事、下属、员工本人、客户、专家等多方面的意见，从不同角度对员工进行考核和评价，从而避免单方面评价的主观性和片面性，增强绩效考评的可信度和公正度。
（四）进行有效的绩效反馈
在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行面谈讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接收绩效评价结果。更重要的是为了帮助员工查找绩效结果不佳的原因所在，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的成绩，同时也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。很多企业制定了申诉程序，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。绩效考核结果面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标、改进点的主要方式。
（五）合理应用绩效考核结果
企业整体绩效的提高是我们追求的最终目标，但是绩效考核结束后，会对绩效不同的员工给予差别处理，这就是纯净结果的应用。传统上，人们进行绩效考核的主要目的是帮助组织做出一些薪酬制度改革，但现在看来，这种做法很显然是片面的。一个企业更需要通过绩效管理留住那些绩效好的员工，并不断促使他们做出更好的业绩。
五、结论
企业整体经营绩效，同企业的战略规划、经营目标的设定分不开，但最直接的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效的考评，并保持对员工绩效的有效回馈，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能的开发，形成企业整体绩效的提升，这是企业进行员工绩效管理的最直接目标。对MPC公司来说，必须要落实岗位动态管理政策。要努力把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实贯彻到位，让员工结合实际选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。
要进一步实施优秀人才评选与奖励制度，要及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。要创建企业中层和骨干人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的激励方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境，真正将考评结果与员工晋升、加薪、评优等紧密结合，构建具有公司自己特色的绩效管理体系。绩效管理也因此成为现代企业的一种高效管理工具，所以建立一套科学的员工绩效管理体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考评方法，成为企业高层管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。
绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行、任务具体化；要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业的战略目标。
总之，绩效管理体系没有完美无缺的，任何一个企业的绩效管理体系都会存在这样或那样的问题，都需要不断完善和提高。因此，绩效管理没有结束，一个绩效管理周期的结束就是下一个周期的开始，通过这种循环，不断地进行飞越发展，持续地进行改进提高，个体和企业的绩效才能得到提升。
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