现代国有企业绩效管理问题研究——A公司部门绩效考核体系的再设计(二)

    从考核层次看，一般包括三个层次：企业、部门、个人。

    企业考核：主要以财务效益状况为主要考核指标，兼顾企业发展状况、企业战略目标的实现、企业成长、企业内部协调以及员工的学习成长能力等。

    部门考核：以部门职责为基础，分担对企业的总体经营目标，兼顾对其他部门的工作支持与服务、内部管理状况和学习成长。

    员工考核：以岗位职责为基础，分担部门工作任务，重点考核工作业绩，兼顾工作能力和态度（“绩、能、勤、德”的考核的主要方面）。

    2．绩效考核的方法

    作为支持绩效管理工具，绩效考核的方法选择是绩效管理的重要内容。在西方人力资源管理实践中，绩效考核的方法由单维度向多维度、由简单向综合转变，从对员工特征、行为或工作结果的考核，向360度考核、平衡计分法等全面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核转变。(注5)

    从劳动形态有潜在形态、流动形态、凝固形态出发，相应对员工的考核方法也有是基于员工特征的考核、基于员工行为的考核、基于工作结果的考核三种形式，其分别代表了每一个时期对劳动的理解，由于单纯从某一角度来观看劳动，其或多或少是不完整的，因此，综合的考核更适应对其的整体评价。绩效考核的方法有排序法、等级评估法、行为锚定评分法、3600考核法以及平衡计分卡（BSC）考核法等。下面主要介绍3600考核法和平衡计分卡（BSC）考核法。

    （1）3600考核法

    3600即多角度或全视角，它收集信息的来源来自各个不同的层次，并从多视角进行综合绩效评价并提出反馈方法。

    优点：广泛、全面信息。3600考核使用包含外部和内部评价的各种来源，涉及各级评价者有直接主管人员、同事、下级和顾客，全方位的信息提供者可保证评价更加客观全面。

    多方位、多角度。从任何一个方面去观察，做出判断难免片面，运用多角度、全方位的考核评价则可减少个人偏见及误差，使评价更加准确、客观。

    缺点：参与面大，组织较困难，考核过程费时费力；不同的评价者也在一定程度上反映其利益取向和性格特征，受主观因素影响较大；有时出现小团体倾向，考核工作有失公平。

    （2）平衡计分卡（BSC）考核法

    平衡记分卡是一种以企业战略为核心、将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系，它的出现打破了传统的仅仅注重财务指标的绩效管理方法。平衡计分卡主要从财务指标、客户满意、内部流程、学习与成长四个方面来进行评价。这四个方面彼此联系、相互依托、相互促进，形成了一个有机的完整体系。通过这四个方面的平衡设计，使企业既关注财务性指标，又能关注促进财务结果的业绩驱动因素。

    （三）煤炭企业有效绩效考核的意义与必要性

    煤炭企业生产环境特殊，在自然资源及其他条件一定的前提下，重视人力资源开发管理及其作用，并对人力资源进行有效开发管理，实现对人力资源的有效激励，是国有煤炭企业管理的重要方面。

    虽然现阶段煤炭企业也有绩效考核，但是就其效果来说不太理想。表现在：

    理论浅薄，缺乏系统性。总体而言，多数企业没有建立完整的绩效管理体系，仅是在从事绩效考核层面的管理行为，且未与企业整体发展战略及人力资源开发工作相“衔接”。

    考核对象不全面，考核方法粗糙。在多数的煤炭企业中，从考核对象看，绩效考核还主要是针对部门（包括生产单位），针对个人的考核还局限于对企业中层领导的考核，而针对广大基层管理人员及普通员工的绩效考核基本缺失。另一方面是在考核指标设计上重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。实施过程简单粗糙，主要以定性考核方法为主，存在指标分解不到位和权重设计上的“大锅饭”问题，并且受主观因素影响很大。考核结果的客观性差。

    结果运用单一。目前煤炭企业在考核结果的运用上，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来，因此，一方面造成各级人员只关注考核结果，而轻视过程控制的重要性。另一方面助长了对绩效管理的片面认识，进一步制约了绩效管理工作的开展。

    因此，对煤炭企业进行绩效管理的有效性分析与研究具有现实的意义和必要性。由于绩效管理是一个非常庞大的系统，本文重点研究绩效考核的有效性，从指标确定、权重设计、指标标准和评分标准三个方面来进行研究。

    二、A公司目前绩效考核的现状与问题

    （一）A公司管理现状

    本文以煤炭企业A公司为例进行研究，A公司是一家有50多年历史的大型能源企业集团。从产业结构上看，50年代末到2000年，企业以煤炭开发为主的单一煤炭生产企业，从2000年企业整体改制，进行多元化发展，形成以煤为基础，煤电、煤化、煤气、煤机、多经六大产业齐头并进、竞相发展的产业格局。企业组织机构仍为传统的直线职能制结构,如图2－1所示：

    A公司在经营规模上不断地扩大，且业务范围不断拓展，实现了产业多元化，然而相应的管理还是停留在传统的管理经验进行模糊管理的方式，企业在市场竞争的环境中采用计划经济的理念，行政命令取代了企业的使命，具有公司的形态，采用工厂式的管理模式。整体来说，管理在系统性、规范性上有所欠缺，与企业现有的发展水平有诸多不相适应。