据美国《新闻周刊》和英国《经济学家》对世界排名前10位的汽车公司近10年的利润情况分析，在一个完全成熟的国际化汽车市场，汽车的销售利润约占整个汽车利润的20％，零部件供应利润约占20％，而剩下的60％利润是在汽车服务领域中产生的。随着我国汽车保有量的不断增加，每年保持着超过100万辆的增长速度，这为我国汽车后市场不断贡献汽车保有量。汽车销售作为我国汽车行业刚起步时的暴利环节已经一去不复返，不同品牌的车型竞争，同品牌的经销商价格战，都不断地刷新新车销售的价格低点，除了像大众等强势品牌能实现盈利外，更多汽车品牌都是“赔本卖吆喝”，我国的汽车行业盈利模块将在近几年发生变化，逐渐与国际接轨，盈众汽车在2014年全年利润只完成1.5%左右，作为微利的汽车行业，如何实现盈利的重心肯定不是在销售环节。
2. 车辆在销售之后的“后市场”应该成为汽车经销商集团未来关注的重点
2013年中国社科院发布的《中国汽车社会发展报告2012—2013》显示（注5），到2014年第一季度，中国私人汽车拥有量已经突破1亿辆，10年左右每百户汽车拥有量将达到或接近60辆。私车过亿，标志着中国汽车大国地位的进一步确立。根据公安部提供的数据，到了2013年底，我国汽车保有量达1.37亿辆，是2003年的5.7倍。
按照我国汽车数量的增速计算，到2020年，我国二手车交易、汽车维修、二手车金融市场分别将达到8700亿元、5300亿元和1400亿元的市场规模，按毛利润率10%计算，二手车市场毛利可超870亿元；按照供应链融资利率12% 计算，届时每年二手车交易市场将产生524亿元的二手车供应链融资利息收入。到2015年，中国汽车后市场将达到4000亿元到5000亿元人民币的规模，汽车后市场在汽车工业产值中的比重将大大上升。
3. 汽车经销商集团拥有平台优势，可以在汽车“后市场”一番作为
汽车价值链是一条以汽车消费周期为核心、服务项目和行业利益相关者为基础的行业链。汽车后市场的价值链涉及汽车经销商、汽车维修保养、汽车零部件供应商、金融服务机构、中间渠道商和渠道平台。值得注意的是，汽车后市场资源与市场的整合，正在成为其价值链形成的共同趋势。
目前经销商集团在投资后市场方面已渗透到全价值链当中。2013年，中进汽贸推出二手车置换服务“换车通”，依托集团优势，将新车销售、二手车服务、汽车租赁的全链条服务能力进行优势整合，实现了与其他置换服务的区别。同样，庞大汽贸、北京祥龙博瑞等汽车集团也推出二手车、金融、保险等多项服务项目。以售后支撑售前建立自己的服务品牌，将成为未来经销商经营的主要战略思路。盈众集团目前全网铺设40多家4s店，在福建全省形成一定规模，集团后市场完全可以依托集团平台的优势全力进军汽车后市场，在新车销售亏损的情况下，如何提升后市场实力，从后市场获利是摆在盈众汽车集团面前的当务之急。
（四）对盈众集团成本管理问题的分析
汽车经销商经过多年的井喷式发展，从迅猛发展逐渐脚步放缓，进入汽车经销微利经营“新常态”。盈众汽车集团费用开支严重影响公司利润收入，为实现销量目标在成本控制上也做出了很大的牺牲。2015年盈众集团部署全年的工作重点为销量和利润，这也为今后的工作释放了一定的信号。盈众集团成本控制管理上存在以下不足之处：
1. 成本管理意识缺失
作为汽车经销商集团的普遍现象，成本管理意识不足，盈众集团从09年启动管培生计划，从校园招聘硕士学历员工，但这些新进员工被安排到一线从事与业务有关的工作，没有将相关学历背景的人员专门从事成本管理工作，特别是作为汽车经销商由于规模和发展问题，学历和素养一直是困扰公司发展的问题，让集团内部几千名员工都能明白成本管理的重要性似乎在近期是不可能的，缺乏成本意识而造成大量不良行为，如何能提升员工的成本管理意识成为盈众汽车集团摆在面前的现实问题。
2. 没有专门的成本管理团队
从2000年盈众汽车成立以来，发展势头强劲，集团公司将大多数的时间和精力放在了业务的扩张和网点的铺设上，将招聘的本科生和研究生多放在业务一线部门进行培养，没有成立专门的成本管理，目前有关成本的管控一般有财务部门负责，很多成本管控没有深入，急需要成立专门的成本管理团队。
3. 集团优势并没有很好弥补单个4s店的不足
作为单个4s由于人员等因素可能无法完全顾及到成本管理，在日常工作中更多地精力会投入到业务和客户满意度上，往往会因为主机厂的政策导向而迷失了方向，为了完成主机厂的销量任务就不断降价促销，不惜拿销量来换返利，这都导致了单店运营成本上升，利润贡献较弱，作为集团公司就需要在分公司的基础上充分发挥支持运营的作用，积极分析单店运营状况，了解运营各项指标，并对分公司进行实施监控指导，作为新建4s店，集团也可以将运营优势经验进行梳理，将这些经验传递给新建店，提升新建店的运营和成本控制能力，这些都依赖于成本管理团队的建立。
四、盈众汽车集团发展战略提升的措施
（一）优化总部组织架构，发挥集团平台优势
盈众集团自2000年发迹至今，各个时期都非常重视科学管理，主张将英雄的公司转化为可持续发展的百年企业，特别是2010年与IBM合作，将调整和提升人力资源和集团运营框架等工作提到日程，当然，当下汽车行业的风云变幻，使得汽车经销商在关注运营提升的同时，还是会将大力气放在业务盈利上，这也不可否认，毕竟企业要“活下去”，才可以去讨论如何去提升进步，这就导致了盈众汽车在过去几年的迅猛发展中躲避不了行业本身存在的一些短板，当务之急，未来的汽车市场将是一个比拼和争夺客户的市场，是完全以客户为中心的市场，汽车经销作为微利行业，就更要重视成本管控，这才能保证企业的正常运营，因此，盈众汽车集团总部应成立客户服务中心和成本管控部。