对发展和完善企业集团的探讨——发展和完善国有企业集团化的研讨(三)

    我国存在着部门和地区的行政性分割，导致一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。如宝钢试图投资天津“大无缝”受阻于天津市，试图投资邯钢受阻于河北省，欲收购金杯汽车集团又受阻于机械部。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割，地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。

    在现行分税制下，企业所得税按不同隶属关系上缴，又引起中央与地方的矛盾。企业集团的组建是市场化发展的产物，而非行政干预的结果。建立以产权为纽带的母子公司体制是企业集团内部组织和管理的基础。但是因为目前我国企业集团自有资金普遍短缺，利用投资设立或购买子公司的能力不足，授权经营就变成了一种组建或扩建企业集团最便捷的方法。然而授权经营同样要遵循平等自愿的原则，集团的联合、兼并应以企业集团为主体，所有部门都无权强制集团接受其他企业为集团成员，否则造成企业集团的内部成员企业无法磨合，进而失去了所谓双赢的效果。

    （四）企业集团缺乏有效的激励和约束机制

    当前我国企业集团的核心企业多为国有企业，激励方式的选择空间很小。在现有企业制度下，核心企业对经营者的激励方式主要是工资和奖金，工资缺乏激励效果，奖金又只具有短期效果。随着企业改革的深化，需要综合运用工资、奖金、股票和期权等激励机制。国有资产产权不够明晰，现有国有资产管理体制下，国有资产的管理者缺乏足够的动力去管理，其偏好具有非理性和不可捉摸性。

    除此之外，我国企业集团的市场约束机制也不够健全。核心企业作为国有企业，其社会地位和权力得利于政府支持。资本市场发展缓慢，国有股本不能上市流通，从而给国有企业架上一顶“保护伞”，无被收购之虑。在目前国有资产管理体制下，即使产品市场有充分的竞争性，倘若资本所有者对市场不敏感，则资本所有者通过产品市场对经营者的约束也是不存在的。

    三、案例分析

    企业集团的发展离不开金融的支持。企业要发展就必须要筹资、融资，从金融角度，必须按照金融企业的经营准则开展业务，而对于集团企业则对金有特殊的需求，因而开拓金融市场，充分运用灵活性和规范化的原则，以满足企业发展对资金的迫切需求，成为支持企业发展的必然选择。

    （一）公司背景

    国家电网公司是中国最大的电力企业，前身为包括全国电网和所有发电厂的“国家电力公司”。在2000年开始的以“厂网分离”为标志的电力体制改革后，原国家电力公司中剥离出的电力传输、配电等电网业务由国家电网公司运行，而各发电厂被划归分属五大“发电集团”(大唐、中电投、国电、华电、华能)运行。2011年，按照国资委的“主辅分离”方案，将国家电网公司、南方电网公司省级（区域）电网企业所属勘测设计、火电施工、水电施工、修造企业等辅业单位成建制剥离，与四家中央电力设计施工企业重组为两家新公司。

    国家电网和南方电网在河北、吉林、上海、福建、江西等14个省区、市公司所属辅业单位和中国水利水电建设集团、中国水电工程顾问集团重新组建为中国电力建设集团有限公司。国家电网、南方电网在北京、天津、山西等15个省区、市公司所属辅业单位和中国葛洲坝集团、中国电力工程顾问集团重组为中国能源建设集团。近几年，国家电网公司采取以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业”的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、资源优化、信息支撑、标准统一、文化引领的国家电网集团化发展道路[1]。

    （二）国家电网企业集团发展分析

    1.集团激励约束机制问题分析

    国家电网公司经过复杂的历史沿革，形成了法人层级多、管理链条长的状况。公司成立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以“自转”为主，很难实现整体协调发展。近年来，公司按照国务院国资委要求，把统一制定战略规划作为推动科学发展的关键。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，保证战略规划层层落实。通过统一制定并实施公司战略规划，有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一。做国有企业思想政治工作首先要摒弃传统的不合时宜的思维定势和理念，要有与时俱进的思路以顺应时代变化的要求。要以科学发展观为指导思想，紧密结合企业的生产经营工作实践，紧贴员工的思想实际，树立主动作为的理念，方能做好思想政治工作。[2]

    2.投融资管理体制问题分析

    对于各层面、各专业信息系统共享度差、数据集成度低，对企业管理的支撑能力不强等问题，公司按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，不断加快建设统一的信息化工程，运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置。全面建设国家电网资源计划系统（SG—ERP）。在实现SG186工程的基础上，以支撑坚强智能电网建设、人财物集约化管理为重点，启动了涵盖公司所有业务应用，覆盖面更广、集成度更高、实用性更强、安全性更好、透明度更高、国际领先的国家电网资源计划系统，实现对重要资源的集约化管理，积极提升集团管控能力、资源配置能力和风险防范能力[3]。

    3.集团领导制度和行政干预问题分析

    对于电网建设标准、管理标准和业务标准不统一，很难实施有效管控的情况，公司坚持把标准化建设是集团化运作的重要基础，从电网建设入手，持续深化各项业务的标准化建设。建立健全了制度体系。针对公司成立之初制度不适应和制度缺失并存、执行力层层衰减等具体情况，公司分专业按照废止、修订和新制定三个类别，开展了制度分析和清理工作，逐步形成覆盖安全生产、经营管理、内控机制等各方面的制度体系，明确了各层面管理权限，加强了对制度执行情况的监督检查，做到了凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责。

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