华为使用的是现股激励。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
2001年底，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
2008年12月，华为又推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
2.精神激励机制
(1)荣誉激励
华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。不仅如此，公司还会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。从马斯洛的需求层次论来说，尊重需求和自我实现需求属于高于生理需求和安全需求的较高层次的需求。荣誉的激励，正好满足了人的尊重需求和自我实现需求。在竞争激烈的现在社会中，高端人才被各大企业争相抢夺。企业只有在满足了人才的高层次的需求，让人才拥有归属感、成就感后，才能更好地留住人才。华为的荣誉激励在员工中收到广泛好评，员工纷纷表示感到自己是处在一个集体，自己是团队的一份子，而不仅仅是简单的雇佣关系。
（2）职权激励
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。[4]
华为公司领先同行业的人力资源管理，为它笼络了大量的知识型技术人才。41948件国内专利、 12453件国际专利、14494件国外专利彰显了华为在技术领域的积淀，华为也成为了国内知识型技术人才最想施展的舞台，企业规模远超业国内竞争对手，在世界上也初步具有了与苹果等卓越的公司分庭抗礼的实力。
三、知识经济下华为公司人力资源管理现状中存在的问题
（一）组织结构的问题
华为已是一个商业上的巨头，但在收获成功的同时也患上了大企业病。华为有两多，一是会议多，二是胶片多。 作为一个全球化的商业帝国，会议多似乎是理所当然的，但华为的会议之多，多到了令人发指的程度。 许多人几乎天天见不着面，不是在会议室开会，就是在开会的路上，即使见了面，还是耳朵上挂着耳机，在开电话会议。注意，这些人并不是中高级管理人员，而只是普通的基层人员。与会议多相伴的还有胶片多，华为事必汇报，汇报必写胶片。对许多人来说，写胶片已成为主业，成为最重要的事。许多team已经不是一个人在写胶片，而是一个团队在写胶片。会议多和胶片多只是表象，它们真正的根因是什么？ 那就是华为的组织结构过于复杂：一是部门多，二是层级多。[5]大量的部门与层级，导致信息在层层传递中不能及时到位，大量有益的建议也可能得不到及时的反馈。在知识经济的大环境下，技术与研发可以说是日新月异，如果一些好的创意或是新技术得不到及时采纳，无形中会给企业带来损失。
（二）员工压力的问题
2015年，中国最大的公司点评网站“看准网”，根据企业员工匿名填写的百万条公司点评数据，从压力指数出发，梳理出了排名在前30名的压力最大的公司，华为不幸名列第一，甚至超过以压力大而闻名的四大会计师事务所。激烈的内部竞争，高强度的工作与长期的高压，给员工的身体和精神带来了极大的损害，显然，这很不利于留住人才。调查也显示，华为员工的五年离职率高居同类企业前列，这必将导致人才的流失，进而影响华为的可持续发展。知识型员工与技术人员对一个高新技术产业的公司意义重大，留住他们就是留住竞争力。
（三）薪酬管理的问题
知识经济下华为公司的人力资源管理——问题与对策(三)相关范文