完成情况 对应分值 补充说明
目标值 按目标完成 100
惩罚值 没有完成 0
（三）软件支持系统
为了更好地推进平衡计分卡，珠江实业还采用外包的方式开发了平衡计分卡软件系统，该系统是B/S架构的，支持个人终端进行平衡计分卡的建立、修改、删除和业绩录入等工作，并提交由上级审核。人力资源部可以通过系统对全部人员的平衡计分卡进行查看、审核、统计、监督和分析等工作。
（四）实际运用的效果
1．第一年和第二年运行的效果并不理想 整体上讲，平衡计分卡的考核流于形式，没有真正落到实处。建立个人的平衡计分卡每次都有拖延的员工，导致后续考核也相应地拖延。考核本身就存在一定的监控成分，大多数人习惯于原来的工作方式，不想让别人对自己的工作进行监控。认为自己的工作结果受外界的影响较大，自己也无法控制，有责无权，强制考核有失公平。有些人认为平衡计分卡考核结果的应用滞后，得分高低与薪酬福利无关，所以动力不足。特别是在软件系统试用过程中，虽然进行了多次培训，但很多人还不会操作，排斥这种形式的考核。事实上，软件系统只是提供了一种记录和统计的手段，把用纸面形式传递的考核信息改为用电子形式传递，与考核本身关系不大。另一方面，从实施过程讲，公司层面和部门层面平衡计分卡的指标设计由人力资源部为主导设计，而个人层面的指标设计主要由各部门负责人与相关个人进行充分沟通后完成，但事实上，很多部门在个人平衡计分卡设计过程中没有与相关人员进行充分的沟通，有些考核指标是由人力资源部根据岗位说明书上的职责提炼出来的，有些指标是由上级直接确定的。由于在前期设计过程中，考核者没有与被考核者充分沟通，制定的考核指标和行动方案可能会误导个人的真正想法，最后被考核者草率同意，在以后的考核中，就会抱怨考核指标的不合理性。
2、实施后第三年才有效果
通过三年的不断完善修订，对考核指标和考核程序进行优化，实现了规范科学的绩效考核系统，提高了公司的战略执行能力，并创造一种重视绩效回顾与反馈、指导和帮助员工改善绩效的工作氛围。企业通过引进“平衡”的观念克服以前财务评估方法的短期行为，客观衡量公司全体员工的业绩，对员工的工作和成绩予以肯定和支持。通过澄清并向组织各层级沟通公司战略，建立员工对公司战略的共识，使整个组织行动一致，共同实现组织战略目标。
具体变化不仅仅体现在财务指标上，因为财务指标受存量土地红利和宏观经济的影响，难以说明问题，主要体现在以下第（3）到第（8）个方面。
（1）公司经营收入
从2010年开始时的6.53亿元，到2011年的12.12亿元，再到2012年的17.97亿元，直到2013年的23.37亿元。
（2）净利润
从2010年开始时的1.32亿元，到2011年的2.22亿元，再到2012年的3.44亿元，直到2013年的4.50亿元。
（3）退房率
从2010年的1%降低到2013年的0.3%，基本达到目标。
（4）投诉解决率
从2010年没有统计和分析，不规范，到2013年的98%，基本达到目标。
（5）工作计划完成率
从2010年没有统计和分析，不规范，到现在的93%，基本达到目标。
（6）战略合作伙伴的合同履约率
从2010年没有统计和分析，不规范，到现在的95%，基本达到目标。
（7）员工培训工作计划完成率
从2010年的68%提升到2013年的100%，达到目标。
（8）关键人员流失率
从2010年的18%降低到2013年的5%，达到目标。
（五）实施过程中遇到的问题及解决方案
在绩效管理系统运行的前两年效果并不理想，下面总结在开发、实施及运行前两年中遇到的问题，并介绍相应的解决方案。
1、实施过程中遇到的问题
（1）缺乏组织体系的保障导致分管领导也不重视
按照当初平衡计分卡的实施方案，珠江实业应该成立以总经理为负责人的绩效管理委员会，还要定期对绩效管理进行沟通和评估，但珠江实业当时没有开展这方面的工作，很多分管领导根本不重视平衡计分卡，直接由下级填报。
（2）人力资源部与办公室的部分职能相冲突导致执行难度大
与办公室制度与流程的运营工作产生冲突，运营工作主导“重奖重罚”的目标管理及流程的管控时所扮演的角色即为决策者，可以主导和召集流程会议，成立流程审核与优化小组，指导各单位、部门的工作流程。而负责导入绩效管理服务于企业的绩效提升的人力资源部门被动地定位于执行者的角色，无法保证绩效管理工作能够真正发挥其应有的价值。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。
（3）重视绩效结果和轻视绩效反馈导致考核流于形式