对企业绩效管理工作的探讨——以海南三赢土地房地产评估咨询有限公司为例(五)

    从三赢公司的培训情况来看，主要以公司各部门自己培训为主，而且培训的时间和内容都没有明确，都是临时通知培训，一年内培训的次数也有限。培训主要内容为新员工入职培训和部门业务技能培训。这种培训方式，虽然有利于员工尽快熟悉自己的岗位，进而开展工作，但是对于公司的长期发展而言却是非常不利的。因为在公司的基层员工中，以20-30岁之间的人员最多，他们这一代人有想法、有创造性，学习能力强，这是他们的优点。但是为了提升公司的利润，公司在重视自身组织建设的同时，却往往忽略了年轻员工的个人需求，致使员工看不到自身的发展空间，而失去了工作的积极性，所以年轻员工的流失率最高。主要原因是三赢公司对员工的培训不够重视，没有对员工进行除了基本上岗技能之外的综合能力培训和个性特长的挖掘，不能使其在工作中发挥所长。

    其次，三赢公司对于公司的管理层也没有具体的培训。三赢公司的管理层大多都是从优秀员工中选拔出来的，他们具有较强的专业技术能力，但缺乏相应的管理知识和管理经验。公司管理层一般都是通过购买管理书籍自我学习，所以缺乏一定的系统性。

    最后，三赢公司在员工培训方面也没有明确的安排，一般只是针对新员工进行简单的入职培训，对于员工希望通过培训的方式来获得更大成长的需求，公司却没有更多的关注。

    （三）没有健全的绩效考核机制

    三赢公司绩效考核与提升机制不完善。考核和提升机制是公司人力资源管理的一个重要问题。之前，本人对一些离职员工进行过交流，有大部分员工离职的主要原因是因为公司现有的绩效考核机制不能体现公平性。

    就三赢公司的绩效考核而言，没有形成有效的考核评价体系，现有的考核主要包括部门整体绩效考核、部门经理对员工工作的评价。在实际的绩效考核中没有不同的考核体系，这就导致虽然有考核制度，但是在具体的考核中却没有具体的体系划分。而且三赢公司的绩效考核仅针对基层员工，对于公司的部门经理及以上管理者，没有一个明确的考核指标，通常情况下只要没有重大失职现象，完成董事长所规定的业绩指标，其他方面都是董事长主观的考核。

    考核机制不健全就容易导致员工投机取巧，例如营销部门的员工为了达到业绩目标，获得较高的绩效提成，产生一些恶意竞争，获得短期利益而损害长期利益。

    总体来看，三赢公司的绩效考核亟待完善，建立科学系统性的考核机制。因为就公司的发展而言，经过了6年的发展，已经过了高速的发展期。三赢公司成立时间不算长，在行业内属于年轻的公司，与行业内其它公司相比，没有明显的竞争力。但是，三赢公司在发展过程中，加大了营销力度，随着发展的需要，公司对营销和技术能力有了更高的要求，对员工的素质和能力也有了更高的要求。

    （四）考核评价存在不足，部分员工存在抵触情绪

    绩效考核评价应遵循客观公正的原则，三赢公司在两个方面存在不足，一是在设立各部门绩效目标时未能体现客观公正，比如有些部门成立时间早，业务范围广，业务来源相对稳定，可以预见的绩效目标应该远高于另一些部门，而管理者在设定绩效目标时没有充分考虑这个因素，导致一些部门的员工存在抵触情绪，消极怠工。二是在绩效考核完成时，出于多方面的原因考虑，一些部门没有告知被考核者的考核结果，从而造成员工对考核结果的不知情，更不知道以后从哪些方面提高绩效。当绩效工资受到影响时，员工就认为管理层是在暗箱操作，或故意提高亲近的人的考核结果，造成员工与管理者之间不和谐，员工存在抵触情绪，这些对后期工作的开展很不利。

    四、完善三赢公司绩效管理的若干意见

    （一）建立具有激励性的薪酬制度

    实施绩效管理的最终目的是要激励员工提高自己的工作积极性和主动性，提高自己的工作绩效，从而实现整个公司绩效的提升。对员工应给予一定的激励，才能提高员工的积极性和主动性，针对员工的绩效考核结果，给予员工相应的回报，产生激励效应，充分调动员工的积极性。因此，为了确保绩效考核制度的有效实施，必须建立和完善具有高度激励性的薪酬管理体系，让员工感觉到他的付出得到了相应的回报，从而更大地发挥员工的主动性和积极性，进而促进个人绩效的提高，并带动公司绩效的不断提升，形成一个高绩效的良性循环。目前三赢公司已初步建立了基于基本工资和绩效提成的工资总额管理制度。但是随着公司的发展，原有基本薪酬制度已无法满足公司内部管理的需要。岗位等级工资制是薪酬制度发展的一种重要形式，它源于“同工同酬”理论，并成功地将以岗定薪的理念贯彻于工资改革实践，它强调劳动价值和岗位价值的等价作用，以岗位价值大小即劳动者从事劳动的岗位等级作为工资分配的依据。依据工作绩效分配收入，这样才能将员工对企业的真实贡献和个人的利益挂钩。完善薪酬管理制度是绩效管理的基础，在没有健全的薪酬制度之下进行绩效管理无异于空中楼阁。

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