（2）预算目标制定时应注意的因素
集团公司如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，具体有以下两个方面来表现：一是下属分(子)公司、项目部自身制定的目标一般都比较保守，与集团公司有求差距较大，沟通起来有一定的困难；二是由于掌握的信息不对称，而造成指标制定缺乏合理依据，容易出现下属分(子)公司、项目部“苦乐不均”的现象，都很难站在集团公司母公司的全局高度制定预算指标。预算指标与实际情况相对脱节，造成预算的整体失真，在集团公司生产经营过程中缺乏实质的指导作用。制定出合理的预算目标对集团公司来说是十分重要的，必须抓住以下几个关键因素：
①预算目标的制定要依托集团公司战略。一定要先有企业战略，然后才制定预算目标。即预算目标是集团公司战略的分解和细化，是保证集团公司战略意图得以实现的有效手段和工具。
②集团公司要在董事会里都会设置高水平的战略研究规划部门。作为董事会的智囊，分析集团公司所处的生存环境，并根据分析的结果制定集团公司下一步的营销、产品生产、研究开发、资本投资、融资等方面的策略，甚至还有3到5年的发展规划。
③集团公司要建立“可承受的业务构架”。
所谓“可承受的业务构架”，实际上是集团公司经营中的一种观念转变，简单的说集团公司存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值；与此同时，还必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，实现效益最大化。故集团公司实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对集团公司来说都是刚性和不可变的，集团公司能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以便同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为集团公司制定预算目标提出了指导思想，使其必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。
④资源分配要以预算目标为依据。
许多国外大集团公司在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，原来在西方国家（特别是美国），预算目标是与集团公司的资源分配紧密联系的，集团公司能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着集团公司将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足。
⑤集团公司审批预算目标的观念一定要走出误区。
由于集团公司的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：第一，追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体的企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期来看却是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。第二，管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把集团公司控制在某一个点上（收入、利润），而是把集团公司的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标定低了没关系，只要集团的整体战略目标得以实现，集团公司的经营没有超过出资人可以接受的范围，集团作为预算管理者应该给集团公司一定的自主空间，以便调动经营者的潜力和积极性。
除注意以上所述五点因素以外，预算目标还必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、集团公司的预算总体目标进行层层分解。需要说明的是，预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据集团公司自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。
五、集团公司预算管理的控制及考核办法
1、预算的控制体系的内容
预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得集团公司可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着集团公司内部，而不同的市场环境和不同的集团公司规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。集团公司全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算、现金流量预算和预算信息的反馈等。
（1）经营预算管理
经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代集团公司管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。
（2）投资预算管理
投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。集团公司创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。
（3）现金流量预算管理
以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定集团公司在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，集团公司是否能保持现金平衡，将对集团公司的信誉和成败有很大影响。
（4）预算管理控制信息的反馈
预算管理控制信息的反馈是预算控制的基础，所以预算控制具体还包括预算监控、预算调整和仲裁。理想的监控体系应该是全方位、多元化的监控。预算执行的信息反馈主要方式有以下两个方面：一是日常责任控制，如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段；二是责任报告体系，责任报告体系是依托于预算控制体系、对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。
2、集团公司预算管理的控制原则
（1）集团公司的全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。
（2）全面预算管理要求集团公司围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。
（3）全面预算管理要求集团公司围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。
3、集团公司预算管理的考核办法
为规范和加强集团公司的预算管理，提高资金使用效益，合理降低各项成本费用，促进生产工作任务完成和事业发展，制定一套行之有效的考核办法是十分必要的。其考核的对象主要是参与预算的各责任中心。其考核的目标主要是结合各个责任中心的主要职能，兼顾服务、运营、创新与发展等方面的内容，以财务指标为依据，侧重于对预算自身的考核，包括对预算执行情况的考核和对预算管理情况的考核。预算管理考核多采取定量与定性相结合的方法。投资中心和利润中心侧重于对量化预算指标的完成情况和预算管理行为的考核；成本中心和费用中心除考核其量化预算指标和预算管理行为外，还应适当对其工作计划报告书中所涉及的工作的完成情况进行考核。 集团公司预算管理(四)相关范文