薪酬是对公司员工最基本的激励，荣欣公司大体工资分布如下表所示：
表3—5 工资分布表
工资范围 占比
4000—5000 5%
3000—4000 20%
2000—3000 45%
1000—2000 30%
荣欣股份有限公司的薪酬起点较低，工资结构相对较单一，像是餐饮服务员的基本工资为1000元—2000元，客房服务员的基本工资为1500元左右，与其它四星级公司相比，这个薪酬缺乏必要的竞争力，从而不能调动起员工的积极性。
奖金的多少与是否发放，都没有明确的规定。这样一来，会导致薪酬与工作业绩、经营效益脱节。荣欣股份有限公司薪资构成由基本工资、岗位工资、保险、绩效工资、福利及其他组成。对于大多数员工而言，基本工资才是其固定的收入，在工资中占据的比重也较高，长期以往，大多数员工就会失去工作的积极性。此外，保险也是一种福利，但是荣欣股份有限公司却当这是一种额外负担，除了一些法定的福利外，没有其它像是员工旅游、年终奖、健康体检、心理服务等其它的福利，这使得员工缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发事故也没有预防。
其次，受员工自身素质的影响，其对于工作的前景有着更为强烈的欲望。所以对于荣欣股份有限公司员工而言，就会把这种欲望寄托在荣欣股份有限公司的薪酬机制的制定上。但是荣欣股份有限公司却没有将员工的这种需求转化为实际，没有根据员工的需求，制定完善的薪酬体系。对于荣欣股份有限公司还是员工而言，如果获得合理的薪酬，当自身与公司的发展规划不相关时，员工对企业的认同感和归属感就会不断的下降，荣欣股份有限公司的发展氛围也就会得到破坏。
3．没有健全的绩效考核机制
绩效考核与提升机制不足。考核和提升机制是公司人力资源管理的一个重要问题。通过本人对离职员工的面谈，了解到有一半以上的员工离职的主要原因是因为公司现有的绩效考核不能体现公平性而导致的。
就荣欣股份有限公司的绩效考核而言，主要包括从员工工作绩效考核、员工服务技能考核、部门工作绩效考核三个部分。但是在实际的绩效考核中，针对不同的岗位也没有不同的考核体系。这就导致虽然制定了工作绩效、服务技能考核制度，但是在具体的考核中却没有具体的体系划分。而且荣欣股份有限公司的绩效考核仅仅针对于公司的基层员工，对于公司的中层及以上管理者，都没有一个明确的考核指标，通常只是没有失职现象，完成所规定的指标，便为考核合格，至于业绩的考核，也只是主观的考核。
考核机制不健全就易导致员工投机取巧，例如生产部门员工为了获得较高的绩效工资，突破销售计划，对部分产品加大生产量，导致不合理库存的产生。这样的现象在荣欣公司时有发生。2011 年 7—10 月的日均库存量达到了85吨以上，按照行业的合理库存量应该是日销售量的2—3倍，但公司的库存已是合理库存量的3.3倍，是日均销售量的10倍。
所以总体来看，荣欣股份有限公司的激励缺乏一定的系统性。因为就公司的发展而言，已经经过了高速的发展期。所以荣欣股份有限公司的与其它公司相比，更没有竞争力。但是在荣欣股份有限公司实际发展，随着竞争的需要，对于公司的服务有了更高的要求，对于员工的素质也有了更高需求。正如我们上面的分析，一些从社会招聘的人员跟从专业院校文档的学生，却拿着相同的工资，有着相同的待遇，这对于荣欣股份有限公司从专业院校招聘的员工而言，在自信心上会有很大的打击。
4．缺乏有效的培训机制
员工培训机制与企业经营机制是从属关系，是企业生存和发展的重要环节。企业要想长盛不衰，就必须注重个人和组织的共同进步，使员工通过持续的培训和学习而不断提高知识水平和能力，从而实现企业发展的可持续化和经济效益的不断最大化。
从荣欣股份有限公司的培训情况来看，主要以公司人力资源部自己培训为主，培训内容主要为新员工入职培训和部门的技能上岗培训。这样的一种培训方式，虽然有利于员工尽快熟悉自身岗位，进而开展工作，但是对于公司的长期发展而言却是非常不利的。因为在公司的基层中，以90后人员最多，他们这一代有想法、有创造性，学习能力强，这些都是他们的优点。但是为了提升公司的利润，公司在重视自身组织建设的同时，却往往忽略了这些年轻员工的个人需求，致使员工不能看到自身的发展空间，而失去了工作的积极性。以致于90后员工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是荣欣股份有限公司对员工的学历和技能要求比较少，所以没有对这部分员工进行必要的培训和特长的挖掘，不能使其在工作中发挥所长。
其次，荣欣股份有限公司对于公司的高层也没有具体的培训。即使公司的管理层想要进行培训，也只是通过参加培训班的形式进行培训，所以缺乏一定的系统性。对于培训对象的选择，也主要集中于质较高、或者表现较好的员工，这就导致荣欣股份有限公司的员工不能得到全面的培训。最后荣欣股份有限公司在培训的频率上也没有合理的安排，往往只是针对新员工进行培训，对于员工希望通过培训的方式获得更大的成长的需求，却没有更多的关注。
四、完善荣欣股份有限公司绩效管理的对策
（一）改进招聘渠道，严格把握质量关，加强对员工的流动控制
荣欣股份有限公司要想降低员工的流动，就必须加强对员工的流动控制，加强与市的职校进行校企合作，招聘更多的高素质人才。
首先，这些专业院校的学生在学习期间，接受了较系统的公司实际操作技能训练，而且他们的实际动手能力要比理论知识来得扎实。
其次，荣欣股份有限公司还要不断完善人才备份。对于荣欣股份有限公司而言，希望自己的员工能与自己的企业共同成长。从这个角度来看，完善对人才的备份工作对于荣欣股份有限公司就非常重要。这就需要荣欣股份有限公司对员工的心理、经济方面的需求有详细的了解，了解其自身的发展规划是否与公司的发展理念相吻合，荣欣股份有限公司是否能为其创造一个相对理想的环境。这样一来，荣欣股份有限公司在对人才进行管理的时候，就能做到有的放矢。与其它的员工相比，公司年轻的90后员工的自主性和创造性都很强，这导致其在工作时，更喜欢运用自己的思想和知识来进行创造性的工作，所以常用的管理措施并不能达到很好的效果，由此可见，完善人才备份对于减少公司的流动率是非常重要的。
（二）完善薪酬制度
从心理契约的角度来看，公司员工受自身素质的影响，对于经济方面的需求往往低于自身对发展环境的需求。但从经济契约的角度来看，员工对于经济的需求往往会高于其它的员工。所以荣欣股份有限公司要想完善自身的人力资源管理，就必须建立相应的完善的薪酬制度。因为随着经济的发展，人们对于经济的需求也在不断的提高，对于员工而言，必要的生活质量也是必不可少的。而且与其它的员工相比，公司员工在成长的过程中，付出的也更多，所以其会通过自身的工作来弥补或者实现更高的需求。
为此，根据公司目前的实际情况，具体来讲，可以从以下方面完善，在满足员工经济上需求、心理上公平的同时，为员工心理契约提供保障，不断提升自身的竞争力。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使公司在激烈的竞争环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。最后，一个完善的薪酬制度还要凸显不同职位、不同岗位之间的差异性，这样才能增强薪酬执制度的激励性，激发员工工作的动力。
（三）完善绩效考核机制
根据心理契约的基本原理理论，工作上的成就往往能给予员工最大的满足。作为一个创新性强、流动性强的群体，员工对于工作的忠诚度相对较低，但是如果其看到了工作的前景或者晋升的希望，其往往会有更大的动力，所以荣欣股份有限公司就必须完善绩效考核机制。
首先可以引入精神和环境激励机制，为员工提供一个良好的工作基础，给予更多参与企业发展的机会，不断提升主观能动性，满足其高层次的心理需求。除此之外，这样的一种激励方式，还可以使得员工在面对挑战的同时，不断的实现成长，为荣欣股份有限公司的发展注入新的活力。从另一个角度来看，精神和环境激励也可以加强员工与荣欣股份有限公司之间的了解，企业也可以根据员工的愿望和想法，使二者之间相互理解，建立更为融洽的关系。
其次，针对公司的90后群体，可以根据他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求的特点，为其制定职业生涯发展规划，在满足其自身需要的同时，也可以为公司的发展注入新的动力。
（四）完善自身培训制度
摒弃培训与管理不同步的落后方式，实行全员培训，不断完善自身培训制度。即荣欣股份有限公司将所有员工都纳入公司的培训计划，不经培训的员工，不得上岗。据国外有关资料统计表明，对员工培训的投入产出比为1:50，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准，才能使公司长期立于不败之地，优质服务的重要组成部分就是优秀的管理，优秀管理的重要体现就是员工的服务，因此一个完善的培训制度对荣欣股份有限公司以后的发展是至关重要的。公司的人事部负责培训的主管与专员，要切实认真负责起全公司的培训计划、安排、检查、评估等培训工作，使公司有一个一致性的服务规范。作为公司的预算，应该加大员工培训这一块的投入，以确保各项培训工作的顺利开展。
一方面，通过培训可以激发员工的潜能，激励其积极进取；另一方面，荣欣股份有限公司可以把培训作为满足员工发展的需求之一。因为一个贴合实际的培训，在不断满足荣欣股份有限公司对员工需求的同时，还可以树立了一个有效的竞争机制，满足公司员工强烈的自身需求和发展需求；最后，一个完善的培训制度，还可以加快员工的成长速度，在满足公司对人才需求的同时，也可以不断提升自身的竞争力。
五、结论
经过上面的分析我们可以看出，在荣欣股份有限公司的人力资源中还存在员工教育程度低、流动率高；薪酬水平缺乏竞争力；没有健全考核机制和培训制度等问题，为此还需要荣欣股份有限公司从员工流动控制、薪酬制度、考核机制、培训制度等几个角度入手，不断健全自身的人力资源管理。由此可见，一个完善的人力资源管理体制的建立，涉及到了公司发展的方方面面，要想加强对人力的有效管理，就必须对公司的人力资源现状进行详细的调查，为此才能制定有针对性的策略，不断完善自身的管理，促进公司的长远发展。
除此之外，本文在对荣欣股份有限公司人力资源管理的探讨中，还存在诸多不尽如人意和疏漏之处，还有许多有待进一步量化和深入探究的内容。如在本文中没有涉及企业外部环境对企业员工流动管理模式的影响，如何根据企业所处的发展阶段和企业的战略目标来制定动态的员工流动管理模式等内容，希望将来有机会从这些角度对荣欣股份有限公司的人力资源管理模式进行更为细致和全面的探讨。
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