绩效评估，是企业绩效管理中的一个环节。要求评定者运用考核标准结合正确的方法和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等。
4．绩效反馈与总结
绩效反馈是绩效系统关键的环节，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。对体系的作用、科学性等进行总结，是进一步完善和改进体系的重要内容。
5．绩效考核结果的应用
绩效考核最根本的目标是改进绩效，其结果的应用才是绩效体系是否发生作用的重要工作，为企业发现问题、改进绩效、引导员工、均衡利益分配等产生积极作用。
（四）相关理论
1．系统管理理论
系统管理理论(Application of System Management Theory)，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。
2．目标管理理论
绩效目标管理是管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
（五）绩效管理的方法
1．目标管理法(MBO)
目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理学家彼得•德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
2．关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3．平衡记分卡(BSC)
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
4．360度考核法
360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
三、物业服务企业绩效管理现状
目前，物业行业尤其是中小规模的物业企业，因其规模、成本等影响，文化水平相对局限，绩效体系运用相对较少，的绩效考核方式为单纯的体系运营考核，主要侧重于基础管理，依据公司各职能部门制定的经营管理目标，以目标责任书的形式签订责任状，按照体系文件规定的要求去考核。这样的考核方法比较简单粗放，影响企业发展壮大。
（一）物业服务行业概况
1．行业概况
物业管理作为一种现代社会必不可少的服务业，其发展的历史并不算长。但分析其本身，具有几个突出的特点：其一，物业管理从房地产的建设和发展过程中看，既要参与生产、建设阶段，又要参与消费、使用阶段；从物业管理所联系的对象来看，既包括开发商、业主、使用人，又包括政府相关部门、相关的专业服务企业，因而具有一般企业所不具备的复杂性。其二，物业管理企业所提供的服务是供给于特定的消费者——业主、物业使用人和承租人，这种服务对象的独特限定范围使其区别于一般企业其产品面对于普通社会大众的情况。其三，物业管理提供的服务是多样的，其中既包括有形的管理、修缮、服务，也包括无形的环境、气氛、形象；其中既有可以“谁出钱、谁受益”的可以私人消费的特约服务；也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“公共”性质的相对广泛的公共服务，还有面向特定对象的专项服务，对“人”的服务与对“物”的管理紧密关联又区别划分。
2．常见组织架构
中小规模的物业企业，其基层组织架构非常简单，总经理——部门负责人——职员的三级结构最为常见，发展到一定规模后，多数为总部——项目部（或分公司）——基层结构的金字塔结构。规模中等以上的常见采用大部制组织架构。其中金字塔机构占据市场大多数，级层较多、管理成本较高是常见弊病。根据职务专业划分，尽量采用扁平化架构，减少管理层级及管理人员、减少信息流通环节，才能有效降低管理成本，提高管理效率。
3．人力资源结构分析
物业服务企业起点一般较低，没有太高的门槛限制。因为物业行业是劳动密集型行业，人力成本是企业最大的管理成本，多数物业服务企业为降低这部分成本，在人员招聘与培训方面要求很低，也就导致企业文化平均水平较低，对管理要求和标准也很难迅速准确提高，所以简单高效的绩效体系也就成为中小型物业企业的主要需求。
（二）物业服务企业绩效管理目标及要求
1．管理目标
物业服务企业的绩效管理目标简单明了，一切为了企业发展战略、企业品牌树立和经济效益服务，主要有：
（1）提高决策层本身工作的规范化和计划性。绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是功效减半。
（2）改善管理层次的逻辑关系，提高组织运行效率。明确责任人、时限、要求和目标。
（3）树立员工责任感。让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标。
（4）建立员工职业发展渠道。通过绩效测评和健全的制度，建立能者上、庸者下的职业道路，在公平的利益分配机制下，树立员工成就感和职业信心，激励员工学习上进。
（5）构建企业文化。企业文化对企业的发展尤为重要，是通过责任和使命让员工获得动力，从而树立良好企业品牌形象和社会形象。
2．绩效体系要求
物业管理企业推行绩效管理体系，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等，这样才能有效地完成绩效管理的工作流程：计划、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比，目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面：
（1）明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
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