（2）进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制定得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。
（3）与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，集权式的组织结构就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目标，而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
（4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业发展及培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
（5）迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，行业大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其他管理环节相衔接。
（6）各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理，必须首先有清晰的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价，必须设立评价的基础，而这一基础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。
（三）物业服务行业绩效管理现状分析
1．现状
绩效管理一直是企业人力资源管理的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。根据中人网发布的“2004中国企业绩效考核/管理现状”调查报告显示，中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善，对绩效管理的满意度不高。行业绩效管理整体水平还处于摸索阶段。
2．存在问题
企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，物业管理企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面：
（1）绩效管理体系设计不合理
企业在设计绩效管理体系的时候，高层领导虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多。此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因，才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。
（2）对绩效管理的认识存在误区
企业内部各层级之间认识不统一，又没有有效的沟通和学习，往往各自为政，第一个误区是都认为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础。每一个管理者的绩效目标的实现是由员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成是填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源部的事情。
在建立绩效管理的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什么错误，但这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
第二个误区是绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前行业大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。
第三个误区是不重视沟通与反馈机制。一些企业把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了员工对考评的不安心理和对考评者的不信任感，进而妨碍考评对员工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。 （3）绩效管理操作过程中存在问题
操作过程中，意识和认识的差异化也导致许多问题存在，直接导致绩效管理体系无法发挥应有的作用。其一是现实中不少企业的绩效管理与战略目标脱节。在每年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任才是关键。
其二是绩效指标设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于物业管理企业中的保安员、保洁员等一线服务人员，其工作绩效的产出就是边生产、边流通、边消费的商品化服务，服务业主的态度至关重要，定性的评价可能比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问项目经理，尽管可以直接用中标率和标的额去量化其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对市场拓展人员开发新客户的能力，顾问项目经理与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，还包括了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等。不同专业职能的管理条线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
其三是绩效考核的主观性。健全的人事考核制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的有：晕轮偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”、类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估、趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”、近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的信度与效度。
企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，具体可以将诸多影响绩效考核效果的原因归纳如下不知道为什么要考核、考核缺乏标准、考核方式单一、员工对绩效考核体系缺乏理解、考核过程形式化、考核结果无反馈、考核资源的浪费、错误地利用考核结果、考核方法选择不当、考核者心理、行为上的错误等。
（4）人力资源部门作用及能力有限。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源专员仍忙于一些具体性的事物处理，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推进绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。
（5）绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。
分析中可以看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。
四、物业服务企业绩效管理体系设计
（一）绩效管理体系设计目的与原则
绩效管理体系设计的目的是将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并且使之结果能够作为企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据，同时还要能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训。
主要原则：
1.科学性原则。 兼顾公平与开放性科学性原则是绩效管理体系设计的首要原则，保证了设计的有效性。
2.反馈与提升的原则。在现代人力资源管理系统中 ， 关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点 ， 缺少反馈的绩效考核没有多大意义。
3.定期化与制度化的原则。绩效考核是一种连续性的管理过程 ， 因而必须定期化、制度化。
4.可行性与实用性的原则。体系的设计应尽量繁简适中 ， 评价方法的选取在客观、 准确的前提下 ， 应尽量节约时间和成本，考核指标不应过多，考核数据应易收集，整个绩效管理体系便于管理者进行控制，宏观指导。
5.定性评价与定量考核相结合。定量指标在考核过程中容易操作，相对来说也比较客观、 公平，定性指标比较复杂，人为因素影响较大，不方便管理人员进行操作。针对不同的指标采用不同的考核方法，从而得到全面的信息，必须坚持定性与定量相结合的原则。
