对企业绩效管理工作的探讨-免费范文(二)

    （一）金源公司简介

    公司创办20年来，始终坚持“一诺千金、源于品质”的企业宗旨，以雄厚的经济实力、灵活的经营体制，实现了规模经营、以质取胜和市场多元化的战略目标。良好的企业文化、精湛的生产工艺、创新的管理制度保证了企业长期高速、稳健发展。公司先后被授予农业部中型一档企业、全国出口创汇先进企业、浙江省诚信民营企业、宁波市三星级企业、余姚市一级工业规模企业、余姚市十佳现代管理示范企业、余姚市二十强企业等荣誉。

    金源公司目前注册员工人数280人，其中高层领导5人，中层主管16人，基层员工181人，一线操作工人78人。在下面的分析中，不包括这78名生产工人。学历结构为：硕士研究生3人，本科学历29人，大专学历83人，中专学历38人，技校49人。

    金源公司员工学历整体不高，大专学历员工是公司的主力军。由于大部分员工受制于学历，对绩效考核的认识普遍存在着误解，员工整体综合素质偏低，这也是我们在后文所建立绩效考核改进方案所必须考虑的因素之一。

    （二）金源公司的绩效考核现状

    金源公司依靠自身的力量制定了一套绩效管理制度。2013年1月起，已实现该绩效管理制度的导入，基层员工的绩效工资占基本工资10%。原有方案中主要针对员工进行考核，对部门及中层主管的考核条例暂时没有制定。考核周期为月度考核，考核指标是部门主管根据其工作岗位说明书而确定的。考核方式为直接主管评价。具体考核时间为：在每月10号前，各部门主管需要向综合部提交部门员工的绩效管理表，主要对员工在上一个月绩效指标完成情况和工作情况做出考核评价。如研发中心的电气组组长完成对下属的绩效管理，再由部门主管汇总各个员工的考核表，送交到综合部最后由高层领导签字确认，以此为依据发放绩效工资[4]。

    本文以金源公司员工中最具代表性的研发中心工程师为例，介绍现行绩效管理制度，下面是研发中心员工绩效考核方案，如表3-1所示。

    表3-1 研发中心工程师（机械组）绩效考核表

    考核要素及权重 考核要点 基础分

    工作态度

    （25%） 考勤 员工出勤情况 5

    自律性 遵守企业规章制度，听从领导工作上的安排 5

    主动性 无须督促，自觉完成份内的工作 5

    责任心 任劳任怨，努力做好本职工作 5

    协作性 积极主动地与他人合作，共同有效地完成工作 5

    工作业绩

    （75%） 项目计划性 根据项目的轻重缓急，制定合理的设计周期 10

    工作执行力 克服一切困难，保证完成计划的行动力 15

    设计质量 设计方案的可行性、合理性以及成功率 25

    设计质量 设计失误，造成1000元以上的损失（扣分） 0

    提供技术支持 提供技术支持的及时性和完成情况 15

    灵活应变能力 根据客观情况快速地采取相应的措施 10

    特殊贡献（加分） 1．技术研发及专利申报 200

    2. 重大技术突破或改造 100

    3．避免1000 元以上技术失误 50

    金源公司绩效管理制度运行半年后，牵引和督促员工的效果非但不明显反而出现了许多新的问题。

    ①从研发中心工程师的绩效管理表可以看到，目前实行的绩效管理只有扣分项，一些所谓的“加分项”不合理，甚至形同虚设，因为加分项的实现远远脱离了员工现有能力，这样绩效管理被员工视为一种克扣工资的手段。

    ②考核者发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给他们打分时十分困难，加上考核需要填写大量的表格，经过了几个考核周期后，基层员工和直接主管都满腹牢骚，直接主管为了省事和避免得罪下属，往往给基层员工相同的分数，以至于所有员工绩效分值差不多，无法准确反映区分度，无法达到预期的“惩罚落后、奖励先进”。

    ③绩效考核指标的设置繁冗而粗糙，例如出勤率这一项，领导完全可以通过公司OA系统掌握情况，作为绩效考核指标显得多余。

    （三）金源公司的绩效考核存在的问题

    1.落后的薪酬机制对绩效管理的影响

    金源公司已初步建立了基于固定工资与绩效挂钩的薪酬管理制度，然而原有“背靠背”式的基本薪酬制度已渐渐无法满足内部管理的需要。结合薪酬管理理论，如果绩效管理没有和薪酬挂钩，那么会失去薪酬的外部竞争效应和内部公平效应，所以绩效管理也不会发挥其应有的作用，公平合理的薪酬机制是绩效考核坚实的基础。

    金源公司为了吸引人才，对跳槽过来的技术人员随意提高薪酬，这导致技术水平相当的两个员工中，老员工的工资反而比新入职的员工低很多的现象，使得一些员工心存抱怨，对绩效制度的推广不以为然。这种“因人定薪”[5]薪酬制度会拉开同部门同岗位的工资差别，造成员工之间相互猜疑和攀比的负面氛围。差别较大的同岗位基本工资，绩效工资占比统一为10%，这样工资较低的员工其浮动的绩效工资过低，所以一部分低薪酬员工认为全力争取绩效工资没有多大必要，从而工作不积极，态度不端正。金源公司员工对现在的薪酬制度的质疑和不满，如针对加班时支付同等的加班费，中高薪员工提出异议：员工业务能力有高有低，加班期间所能创造的利润价值也各有不同，然而所得到的是同样的报酬，这与绩效中激励先进，惩罚落后的理念背道而驰。上述一切问题的来源均为现有薪酬机制落后于公司的发展。因此，金源公司在基础薄弱的情况推行绩效管理遇到众多的问题在所难免。

    2.绩效指标设定缺乏科学性

    科学合理的绩效指标体系是绩效考核的重点，确定绩效指标应本着合理、科学、明确、有效等原则，而不是随随便便把工作岗位的职责要求当作绩效指标。如表3-1所示，金源公司现在实施的绩效考核指标冗杂繁多，没有明确的表述，许多指标的描述非常模糊，备注也没有给出具体的解释，直接主管在困惑中评价下属的绩效自然会出现很多问题。

    （1）绩效指标设置没有企业战略指引