金源公司绩效指标体系的建立主要由部门主管根据工作内容确定的，所以当初设计的绩效指标系统并没有和公司的发展战略相结合，绩效考核的指标并不是从战略层层分解而来的，因此绩效考核起不到引导作用，提升企业整体实力更无从谈起了，这种脱离了企业战略的绩效考核体系是没有价值的。原有绩效指标的设定是由各部门领导根据部门的工作内容主观制定出来的，毫无科学性。不仅会导致员工的行为会偏离公司战略方向，岗位的绩效目标与战略目标脱钩，而且还有可能引起部门员工绩效目标完成情况良好，但公司绩效低迷的负面现象。
（2）绩效指标量化度低
原有绩效考核定性指标多，定量指标少甚至没有，如研发中心员工绩效考核指标，随意性比较大，几乎都为定性指标。这样造成考核时主观性比较大，考核结果不能真实反映实际。而且许多指标将员工的素质要求与绩效考核混为一谈，以至在员工的绩效考核指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重[6]。另外，在与金源公司研发中心员工的访谈中，相当部分的员工表示研发中心的设计工作柔性很大，需要制定准确量化的标准来考核；某些考核指标及流程设计都不够合理，人员排队只能凭借领导的感觉，根本无法量化为定量指标。
（3）绩效指标权重分配不合理
目前的绩效考核成为了独立的奖罚体系甚至是惩罚体系，工资只能满足员工的生存需求和安全需求等低层次的需求。原绩效考评中特殊贡献一项难以实现，加分项形同虚设。如果绩效考核只作为一个扣分的工作标准，绩效所具有的激励效应也完全丧失。各绩效指标的权重对应着分数，这些分数的确定都没有经过一种科学方法的计算，纯粹是领导制定时主观确认的。
3.缺乏沟通与反馈
在绩效管理制度试运行半年期间，一是领导与下属之间沟通不够，二是部门之间也存在沟通问题。金源公司在制定绩效管理体系时，没有基层员工参与，事前更没有有效的沟通，实行一两个月后，许多员工竟然还不知道这个考核在试运行，而部分中层主管也对上级领导的指示表示疑惑，如对“绩效分值不超过100”的认识产生各种各样的猜想。在绩效管理实施过程中也没有反馈和申诉渠道，不能找出出管理中存在的问题，也无法发现工作中存在的不足，和员工一起找到解决问题的方法。达到持续改进，激励员工的效果等等，也成为了一纸空谈。绩效管理的过程可以说是一个沟通的过程。在绩效管理后的反馈和沟通是绩效管理的关键环节，如果这一环节缺失或者不到位，绩效管理只会沦为一种粗暴原始的惩罚工具。金源公司目前存在的沟通问题有以下几方面：一是领导与下属之间沟通不够。在绩效管理方案实施前需要对员工进行宣传，在推行这一方案之后的很长一段时间，许多员工甚至质疑其真正的用途，夹杂着“阴谋论”、质疑、不解、抵触各种情绪在里面，原有方案无法顺利发挥其作用自然理所当然了。还有一部分员工对绩效管理的科学性、指标设立的根据都提出了自己的观点。在原有绩效管理执行的几个月里，更有一大部分员工直指其为形式主义，白白占用自己正常的工作时间[7]。在绩效管理结束之后，自己绩效结果完全由上司来决定，一些员工对自己绩效评分产生异议的时候也没有渠道和制度进行申诉，这也是最大的问题。
4.各级员工对绩效管理的认识不足
金源公司员工学历普遍不高，综合素质不高的员工占一定比例，员工多喜欢推卸责任，不愿意承担。很多管理人员和基层员工对绩效管理认识不足，存在着种种误解和曲解，认为实行绩效管理对公司的生存发展起不到关键作用，而且还有可能增加公司的管理成本，增加员工之间的相互竞争，影响公司的安定团结。中层管理者对绩效管理也持怀疑的态度，都是凭借印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，从而导致原有方案在执行过程遇到种种问题。在没有思想保持一致的情况下，断然推行绩效管理难免会遇到这种情况，员工受限于自身知识水平，先进的管理理念没有经过宣传认识是不会吸纳为知识储备的，因此要通过各种途径方法扭转员工对绩效管理的认识。在绩效管理方案推行之后，小部分员工显示出积极主动性，而更多的是对于此项工作的不以为然，在这种情况，充分宣传绩效思想，并结合相应的物质激励，改变目前弥漫在所有员工之间的氛围。
四、金源公司绩效考核改进措施
（一）建立具有激励性的薪酬制度
实施绩效管理方案的最终目的是要不断激励员工提高自己的工作积极性和主动性，提高自己的工作绩效，从而实现整个公司绩效的不断提升。对员工应该给予一定的激励，才能提高员工的积极主动性，针对员工的绩效管理结果给予相应的回报，产生激励效应，充分调动员工的积极性。因此，为了确保绩效管理制度的实施，必须建立和完善具有高度激励性的薪酬管理体系，使员工感觉到自己的付出得到了相应的回报，从而更大地发挥员工的主动性和积极性，这样又能促进个人绩效的提高并带动组织绩效的不断提升，形成一个高绩效的良胜循环。目前金源公司已初步建立了基于固定工资与绩效挂钩的工资总额管理制度。但是随着企业的发展，原有“背靠背”式的基本薪酬制度已渐渐无法满足内部管理的需要。岗位等级工资制是薪酬制度发展的一种重要形式，它源于“同工同酬”理论并成功地将“以岗定薪”[8]的理念贯彻于工资改革实践，它强调劳动价值和岗位价值的等价作用，以岗位价值大小即劳动者从事劳动的岗位等级作为工资分配的依据。依据工作绩效分配收入，这样才能将员工对企业的真实贡献于个人利益挂钩。完善薪酬管理制度是绩效管理方案的基础，在没有健全的薪酬制度之下进行绩效管理无异于空中楼阁。
（二）构建明确的责权界限
绩效管理方案实施的效果并不是短期就可以实现的，需要打一场持久战。明确每个部门，每个岗位的责任与权利，是绩效管理的重要前提。部门职责的重叠和真空是金源公司必须予以重视的问题；员工所在岗位的职责和权力也要明确，在自己职责范围内采取一定的措施来控制工作产出；明确的责权界限是绩效管理的基础之一，混乱不明的责权会导致绩效管理的失效。
（三）绩效管理信息公开透明
绩效管理结束后应当及时公开考核结果的信息，建立透明的绩效信息制度，绩效结果运用产生的激励作用和其他人事决策才会得到正面的反馈，解除部分员工的怀疑，避免出现员工因为信息不对称的原因而敷衍抵制绩效管理方案。公开透明的绩效信息也能让管理者在需要最真实信息的时候做出正确的决策，而不是在杂乱、虚假的绩效信息中做出错误判断。因此，绩效管理信息的公开透明化是员工接受绩效管理方案的重要保证。
（四）高层强力推行
作为金源公司的高层领导，董事长以及总经理拿出一定的魄力和勇气来强力推行领导层的管理理念，这是把公司的战略目标从上至下层层分解落实的重要保证，也是绩效管理改进方案能够顺利推广和实施的前提条件。通过改进方案的实施，将绩效管理的理念、思想渗透到整个管理环节中，鼓励中场主管和基层员工积极地参加到这一过程来，从高层领导到中层主管，再到基层员工，都要承担分解到自己身上的绩效目标。高层领导以身作则，强力推行绩效管理改进方案，极力消除目前许多企业存在的形式主义的负面现象，否则非但不能激励员工提高绩效，而且还可能带来许多的负面效应，如员工消极抵触，资源浪费等现象。为了推行绩效管理改进方案，光靠高层的推行还是远远不够的，需要将绩效管理制度化，扎扎实实地落实下去，成立绩效管理委员会的目的就是调动中层骨干力量一起来推动方案的实施。在第3章中，我们知道金源公司的组织结构是一个若矩阵结构，其经营活动绝大部分是完成客户群的订单，每一个订单都是一个项目，项目部在整个业务流程中是唯一的一个全过程参与部门，正因为这样，由项目部牵头，抽调各核心部门的中层主管共同成立绩效管理委员会，跟踪、监察绩效管理方案的实施情况。这样由各部门共同参与监督，会消除评价口径不一致而产生的问题，也强化了金源公司项目管理的机制。
（五）完善员工培训制度
首先应该根据绩效考核的相关结果，并且结合金源公司员工的特点及对员工的要求，对没有达到考核要求和无法履行其职责的工作人员，应当予以下岗培训，或者进行转岗。下岗培训内容应当结合具体员工的特点进行。其次应当结合金源公司本年度的工作计划和目标，结合绩效考核中员工存在的一些问题，由人力资源管理部门制定相关的培训计划，培训计划需结合员工的实际情况，做到有针对性。培训计划制定后，人力资源管理部门要组织进行，并做好监督工作。最后通过绩效考核反映出来的员工自身不足，人力资源管理部门应当通过一定的鼓励和引导，提高员工的能力，使其符合岗位要求。
结论
绩效管理是企业改善人力资源管理状况、提高企业核心竞争力和不断提高员工各种素质的一项重要手段和工具。鉴于绩效管理在企业中管理中的突出作用，对企业绩效管理进行研究具有非常重要的意义。怎样建立科学的企业绩效管理体系，改进绩效管理中出现的各类问题，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是本文关于绩效管理研究的主要问题。本文主要以金源公司在企业绩效管理方面存在着的各种问题进行详细的分析，然后又提出改善企业绩效管理的策略，从而建立一套适应企业发展的绩效管理体系，科学的设计绩效管理计划和绩效指标，做到公开、公平的考核每一位员工和每一个部门，通过提高金源公司员工的绩效来提高组织的绩效，实现员工能力和组织绩效目标的共同改进和提升，并且合理的进行绩效管理流程控制，从而使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。
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