企事业单位的绩效考核内容与方法——以衣之纯公司为例(五)

    绩效目标的设立要以正确的思想为指导。公司上下必须牢固树立战略绩效管理的思想，即把绩效管理上升到和企业发展战略相结合的地位，企业的战略目标决定了绩效管理的形式和方法。在制定绩效目标时采用目标管理法，考虑自上而下和自下至上相结合的思路。

    2.分解战略目标

    目前，衣之纯休闲服饰公司各基层单位和职能科室的绩效目标是由各业务单位领导依据工作内容自行编制，然后汇报给人事科审核确定。该程序没有很好地将整个公司系统的联系起来，各单位尤其是各科室未进行目标方面的规划协调。这种绩效目标制定方法显然不符合战略绩效管理的要求，没有将绩效目标与企业战略联系起来。正确的思路是：公司在制定各单位（科室）和员工的绩效目标前，首先要明确和广泛宣传公司的总体战略目标。因为公司战略目标是否能够完成首先取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标。其次，将公司的战略目标正确地分解成为当前考核周期内公司经营目标。公司经营目标进一步分解为各业务单位、科室的工作目标。单位内部根据分工，再具体分解到每一个岗位，形成员工个人工作目标。这样，各层级的绩效目标都确定了下来，并且所有的绩效目标都与公司总体战略目标相联系。每一个员工都知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。

    3.公司各层级广泛参与

    公司领导层为企业制定出符合实际的战略目标，然后从战略高度出发为公司绩效管理定位，为体系建立提供足够的资源支持。人事科负责牵头绩效管理工作的开展，并根据实际情况对不同层次的人员进行绩效管理知识培训，使各级人员都认识到绩效管理的重要性。在绩效目标的逐层分解过程中，人事科作为专业科室还应为基层单位和其他科室提供指导，对分解结果进行审核。这一要强调的是，不应把各单位、科室的工作单纯地和其他单位、科室分裂开来，尤其各个职能科室之间要加大配合力度，共同营造公司的绩效管理文化，进而在不同业务单位、不同岗位、不同人群中全面推行绩效管理工作。总之，绩效管理和目标制定不仅仅是人事科的事情，各个科室、业务单位、各个层级的员工都应对其给予高度重视与支持。

    （三）选择恰当的考核方法，科学设置绩效考核指标

    1.选择恰当的考核方法

    为更好地开展绩效管理，按照以下原则对衣之纯公司拟定了具体的绩效考核方法。

    （1）少而精原则：指的是指标在设计上可以与工作需要结合在一起，通过简单的结构，来缩短信息处理流程和评估工作流程，从而来节省考核工作的时间，提高考核工作效益；另外，指标在设计的时候，能够代表被考核人员的工作数量和质量。（2）结果导向原则：指的是指标在选择上，需要突出优先原则，第一需要对工作岗位产出予以重视，站在工作岗位产出的角度上，给出主要项目和次要项目，接下来结合重要性原则来进行挑选，最后设计好考核指标。（3）可衡量性原则：指的是所选择指标在特征上，有可验证性、可衡量性，主要是能够对企业生产成本、产品质量以及产品数量等进行衡量和验证。（4）一致性原则：指的是所选择的考核指标，能够与公司的发展战略和经营方案在内容上相协调。

    针对以上原则，对于不同的考核对象我们做出了对应的考核方案，在为其设计绩效管理体系时，既要能推动企业管理水平不断提升，又要适应企业现有体制，保证绩效管理能推行下去，平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院的教授罗伯特•卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿研究设计的。平衡计分卡是通过财务，顾客，内部流程，学习和发展四个相互关联的角度考察公司实现其远景及战略目标的程度。

    具体方案如下：对于衣之纯公司的所有员工，主要是通过业绩对员工的工作能力、学习能力、创新能力做出考核；对于衣之纯公司的销售业绩及其目标的完成度作为考核的依据；对于衣之纯公司所有部门，主要是根据各个部门完成的业绩，对公司的贡献做出考核。虽然衣之纯公司目前己经是有较为完善的管理机制，但是绩效管理的体系并不完善，人员调配的权力一直掌握在管理高层，因此在工程实施过程中，会因为总部人力资源对具体情形的不了解而出现员工调配不合理的状况，导致资源利用不充分，问题多发的现象。同时这对员工的考核也不是很合理，不能客观的对员工进行评价。

    2.科学设置绩效考核指标

    （1）运用针对性强的指标

    对员工的考核指标进行设计的时候，企业在重视员工工作产出和结果的同时也要关注员工的工作过程。原因有二：一方面绩效考核对员工行为有直接的引导作用。重视结果忽视过程的考核理念有可能导致员工只注重眼前和短期结果，出现为达到目而采取不当手段的行为；另一方面绩效考核指标源自企业战略目标的层层分解这一本质也决定了绩效考核应该是着眼于长远和未来的。因此，绩效考核与传统的业绩考核的区别之一就在于绩效考核指标在以结果导向为主的同时兼顾过程导向。通过指标引导员工工作方式，进而完成工作目标。当然，员工绩效考核指标的设计必须要结合不同岗位的性质和工作特点。

    同时要注意指标数量应该控制在一定范围内。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，导致组织和个人工作量的增加，而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团组织的发展潜能，影响到绩效管理实施的效果。

    （2）大幅减少专业管理考核指标

    专业管理考核，是衣之纯休闲服饰公司绩效考核体系中对平衡计分卡的补充考核。考核依据是《衣之纯休闲服饰公司专业考核细则》。其中的指标选取是对平衡计分卡内容的补充。专业管理考核的内容多为定性考核，属绩效管理方法中的关键事件法，这种方法以主观评价为主。虽然这类考核方法可以使用在整个绩效体系中难以界定目标的考核项目，但是，在衣之纯休闲服饰公司的考核体系中，一定只能作为辅助考核项目。建议在对公司现行的2万字包括73项指标的专业管理考核进行认真分析梳理的基础上，重要而又有可能量化的指标纳入平衡计分卡范畴，确实必要而又确实难以量化的予以保留，其余部分进行大幅删减。

    （3）合理设定考核指标的目标值及考核周期

    绩效考核目标值及考核周期的设置，是整个绩效考核体系设计的重中之重。绩效考核体系能否成功，很大层面上与考核指标目标值与考核周期的设置是否合理息息相关。

    1）关于目标值

    衣之纯休闲服饰公司绩效考核体系中部分绩效考核指标的目标值设定不合理，主要是有些指标目标值设置过高而导致被考核单位难以完成。原因主要是公司缺乏对历史数据的系统分析，以及对服务市场的判断出现偏差导致的。目标值明显过高造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严重挫伤员工的积极性。考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。

    2）关于考核周期

    衣之纯休闲服饰公司对于考核周期设定存在不合理的情况，主要表现在部分财务类指标的考核周期设定过长。这是因为公司的平衡计分卡没有对各单位相应的财务指标目标值进行进一步分解导致的。比如 “收入”这一指标，在平衡计分卡中的目标值标注为全年的总目标。这样该指标的考核周期也只能以年为单位。事实上，结合实际情况对于财务类指标进行到季度分解和考核是必要的，也是完全可以实现的，是规范控制公司生产经营管理的有效手段。

    （4）考核指标确定

    以衣之纯公司中层管理人员为例。在对衣之纯公司的绩效考核方案进行优化的过程中，笔者采用KPI关键指标法和目标管理法，结合衣之纯公司中层管理人员的具体情况来编制相应的绩效考核指标体系。根据调查发现，衣之纯公司中层管理人员绩效考核主要包括两部分组成内容，分别是部门绩效考核指标和个人绩效考核指标。因此在对此指标进行完善的时候，需要站在部门和个人的角度上来予以完善。笔者站在客户、财务、学习成长以及内部运营等方面，重建了部门绩效考核指标，详细结构如下图3-1所示：

    表4-1四个维度的部门绩效考核指标

    纬度 予以考核的因素 关键绩效指标

    财务类 产值 产值提升水平

    利润 利润提升水平

    成本费用 生产费用、管理费用、财务费用、营业费用

    资产使用效率 总资产周转率、成本费用利润率、总资产利润率

    客户类 市场和客户份领投标项目的合同签订率、项目中标率、一共承包项日数量 投标项日的合同签订率、项日中标率、总承包项目数量

    新型业务开发 (市政工程、建筑工程、水保绿化等)业务增长率

    客户满意度 客户满意度、工作协作度

    内部运 技术质量 合同履约率、产品合格率、产品优良率

    管理制度 管理制度完备率、管理制度评价、股权激励机制完各率

    安全生产 安全生产工作完成度、(人员死亡、重大责任)事故发生率

    学习成长 科研与创新能力 科研投入占全年产值百分比、科研成果质量与数量、科研课

    题完成率、新技术与新材料的应用情况

    人才队伍建设 人才招聘计划完成率、员工适配率、人才培养计划完成率、

    培训有效性、核心人才流失率、注册人员拥有率

    员工凝聚力 员工社保福利办理情况评估、企业文化制度、员工行为规范

    （四）合理运用绩效考核结果

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