（三）企业应把绩效管理与战略结合在一起
让战略计划落实到个人，确保员工的工作进展与企业的战略方向保持一致，使员工看到自己的所作所为与企业的命运息息相关总之，企业应把战略看成是管理系统的输入，一旦获得这种输入，整个企业管理系统将被激活[5]。 综上所述，面对激烈竞争的社会环境，有效的绩效评价以及科学的激励制度是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高的重要基础。在制度创新过程中，逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖酬激励体系，企业在人才市场的竞争中才能赢得优势，从而掌握市场竞争的主动权[6]。
（四）加强公司领导的的培训
企业管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。企业应认真组织管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程的最大受益者是他们，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。
（五）加强对员工的培训
员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效的主体。企业应通过培训让员工了解绩效管理系统的知识，大致流程，改进企业绩效的目的以及成功的绩效管理给他们带来的好处，让员工了解到绩效管理系统所追求的是帮助员工发现问题，解决问题，而不是抓住员工的错误来进行责备和惩罚。并告知员工绩效管理过程实质上是鼓励员工积极参与和管理者一道就工作责任，目标，达到的目标的标准等问题达成共识，在绩效实施过程中，会在实事的基础上评价员工并及时反馈员工，制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效中的不足。总之，通过培训，向员工宣传渗透绩效管理理念，从而提高员工的认识，使绩效管理的实施得到员工的支持。
（六）重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈
绩效沟通与反馈的意义在于通过反馈可以让员工了解自己到底做的怎样及在管理者心中的印象、形象如何；通过反馈,可以让员工了解管理者的评价和期望,从而根据要求不断提高；通过反馈,可以使管理者了解员工的业绩和要求,有针对性的进行激励和指导[7]。需要注意的是，考核结果的反馈不仅仅局限于信息的传递,更重要的是通过绩效管理的实施,为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。不少企业试图通过激励高绩效的员工来改善组织的绩效管理,同时员工更需要和渴望通过组织的绩效管理理性地进行自己的职业定位和选择,了解自己实际的知识和技能,完成现有工作要求的知识和技能,职业发展需要应有的知识和技能,实现能力和工作需要之间的动态平衡[8]。绩效管理是实现人力资源开发的前提,因此,要鼓励员工与组织一道确立员工个人的开发计划,探讨如何才能获得和提高所需知识和技能有效途径。企业应当建立和健全企业绩效反馈机制,增强绩效反馈对组织成员行为的强化作用并诱导组织所期望的行为[9]。
（七）运用方法体现差距
在“8+1绩效量化技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效指标体系，并配以规范严格的操作规范，使绩效不至于走偏。
时采用强迫分配法，划定不同的绩效考核等级在各部门员工中的比例[10]，例如正态分布状等。
（八）公司将文化培训、态度培训与技能培训相结合
企业可以根据岗位未来发展的需要和要求,有重点地选拔部分后备管理人才到进行先进管理理论的培训学习,以促进观念更新；企业也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训,以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外,企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训,改造员工世界观,强化员工良好的工作绩效心理基础。员工培训不能“一刀切”,要根据员工自身的需要提供支持[11]。脱离培训、关注和帮助,绩效管理就很难落到实处。
可见，文化培训、态度培训是使广大员工忠于企业的法宝。企业文化培训的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。企业文化不是工厂的模具，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，互相参照[12]。企业文化培训，最根本的就是要培育员工一种理念、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识，达到员工努力提高工作绩效的自觉自动的效果[13]。
（九）考核结果的应用
要把绩效考核的结果运用好，主要体现于以下几个方面：
作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；作为职位等级晋升/降和岗位调配的依据；记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
1、绩效改进计划
各级参评人员应及时对考核中发现的问题制定相应的改进措施，并对被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查[14]。
2、薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法、改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好的做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入(或降入)职位要求更高(低)、工资待遇更高(低)的上(下)职位薪资等级。职位薪资级别晋(降)级级数与年度考核档次直接对应，具体标准每次绩效考核结束后另行制定。
3、员工发展档案
各部门管理人员应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性地培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据[15]。
4、免职
对于年度绩效结果不合格的员工，除按制规定降低其职位工资等级外，还应酌情给调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员考核结果为不合格的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面考核的基础上，由人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。
本范文是在对立胜公司的绩效管理进行了详细的调查、研究、分析后，在全面了解立胜公司绩效管理基础上，通过解析现有绩效制度中存在的问题，指出尽快解决问题的必要性，并针对上述问题提出了解决问题的一些思路。在解决问题的过程中，本人想尽量的用系统性的方法构建比较科学的绩效方案。从公司的战略方向出发，本人进行了公司特点和人员情况分析，工作分析等，依照立胜公司实际情况设计了解决当前绩效管理存在的问题的对策。这些工作首先是为了表明绩效方案设计是个系统工程，每一步都应该认真实可行，才能保证方案的行之有效。其次为了表明相对于结果，这次设计的过程和思想也很重要，严格按照既定的程序管理才能脱离人治的束缚，为企业将来的绩效管理打下基础。
【参考文献】：
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[5]余慧瑗 ．中国式绩效管理[J]．经营管理者，2005,(l0)：34—35．
[6]王泽劲．LZ公司员工绩效考核体系设计[D]．山东：山东大学,2006．
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