一、中小型企业发展现状 1.发展规模小 2.行业分布广,但地域性强 3.个体对企业的贡献度大,影响也大 4.缺乏良好的企业文化
二、战略选择 1.集中化战略 2.差异化战略 3.市场空隙战略 4.纵向协作战略
三、中小企业战略管理及其作用 1.中小企业战略管理 2.中小企业战略管理的作用
四、中小企业战略管理存在的具体问题
1.关注短期经营，忽视长远发展 2.关注战略形式，忽视战略内容 3.关注战略规划，忽视战略实施
五、加强中小企业战略管理的可行性对策 1.加强理论学习，转变中小企业战略管理观念 2.不跟风不动摇，把比较优势转化成为竞争优势 3.全员积极参与，全面提升中小企业的管理水平
内 容 摘 要
近年来我国中小企业发展虽然取得了一定成就，但在看到成绩的同时，我们也应该清醒地认识到中小企业在发展过程中面临的一系列问题和困难。本文以中小企业战略管理中存在的问题和对策为研究重点，探究中小企业长远可持续发展的有效路径。并介绍了如何进行战略分析的方法，并提供了几种行之有效的战略选择，希望能给中小企业带来启示。
关键词：中小企业 战略管理 发展策略
中小企业战略研究
一、中小型企业发展现状 1.发展规模小 不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲中小企业的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对中小企业的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于在大企业。 2.行业分布广,但地域性强 中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。 3.个体对企业的贡献度大,影响也大 无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 4.缺乏良好的企业文化 大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、战略选择 在战略分析之后，中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。下面为中小企业推荐几种行之有效的战略模式以供中小企业参考: 1.集中化战略 一般来说，中小企业规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面决定了中小企业不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。对于中小企业来说，其首要目标应该是“做强”而不是“做大”，因此，实施集中化战略有利于中小企业在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。 集中化战略的实质在于将企业有限的资源集中于某一特定的产品系列上，集中精力利用自身的优势形成精品以在市场竞争中获得胜利。选择这种集中化战略，中小企业可以通过专注于某一特定产品来提高专业化程度，从而提高产品质量并扩大生产产量，进而降低生产成本，最终获取经济效益的增加。同时，集中化战略为中小企业的管理提供了方便，大大节省了管理成本，同时也有利于提高服务水平，形成了中小企业独特的竞争优势。集中化战略也是有一定风险的。由于集中化战略强调专注于某特定产品，一旦市场或者技术发生变化，企业就有可能面临极大的生存威胁。 2.差异化战略 中小企业规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。 差异化的优势在于利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，从而在不用必须追求低成本的前提下增加利润。欲选择差异化战略的中小企业应该注意这种差异必须是独特的，是创新的，而不是模仿别人的，否则难以成功。同时也要考虑企业自身的经营能力，即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色，是否能够保证自己的独特性不被其他企业所成功模仿。 3.市场空隙战略 索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。这种“空隙”市场的出现一方面是由于其产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域；另一方面则是由于顾客的需求在不断更新，当一种新的需求出现时，新的空隙市场也跟着产生了。 中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占 “空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。采取市场空隙战略的中小企业首先应该建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。当发展到一定规模，具有一定的实力之后，实施市场空隙战略的中小企业就应该考虑战略转移，以便能够保持长远的经营优势，以摆脱总是要在夹缝中求生存的被动局面。 4.纵向协作战略 纵向协作战略是指中小企业接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系，或者采取特许经营方式取得大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，形成一种紧密的纵向协作关系。
随着社会分工程度不断加深，大企业为了获取规模经济效益势必要摆脱大而全的生产体制或者销售渠道而求助于社会协作，这在客观上为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础。通过成为一个或几个大企业的长期固定供货方，或者特许权经营，中小企业在一定程度上能避开市场竞争的压力，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来，实现与大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。
三、中小企业战略管理及其作用
1.中小企业战略管理
中小企业是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。中小企业战略管理指的是中小企业为谋求自身生存和长远可持续发展，在综合运用各种现代战略管理理论、理念、方法、技术和工具对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析的基础之上，对其自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学谋划，以及为实现这一科学谋划进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动。
2.中小企业战略管理的作用
中小企业战略管理注重对企业未来总体发展方面的谋划，着眼于机会与趋势，中小企业通过有效的推进战略管理工作，挖掘自身的特色优势和比较优势，明确自身的发展目标、方向和路径。中小企业战略管理着重于企业的长期业绩与前途，而不是眼前的短期利润，其立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业立于不败之地。中小企业通过有效的推进战略管理工作对内外资源合理分配和优化整合，增强了自身竞争优势，对于组织成员树立信心和增强凝聚力，发挥竞争力具有事半功倍的功效。
四、中小企业战略管理存在的具体问题
1.关注短期经营，忽视长远发展
在激烈的市场竞争面前，中小企业由于规模都比较小，核心竞争力不明显，融资难，资金链脆弱，抗风险能力差。一方面企业把更多的精力和注意力都放在了谋生存找出路上，中小企业的管理者更多的是集中精力专注于短期经营，不能从企业长远发展的角度注重战略管理，使企业战略管理滞后，没有发挥优秀企业战略管理充分整合本企业的人、财、物、信息等资源，以达到优化管理，提高经济效益和确保可持续发展的目的；另一方面，中小企业的企业家群体大都或多或少的存在管理理念、技能的缺失和不足，这就从主客观上决定了中小企业的企业家群体很难把更多的精力和心思放眼长远。
2.关注战略形式，忽视战略内容
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，在战略管理实践中，尤其是形成战略的过程中，或是临时组织众多专家，或是聘请所谓的管理咨询公司，或是领导人一时头脑发热，战略没有持续性、针对性和相对稳定性。这些做法一方面违反了战略规划这一思想性创造活动要通过少数人长时间全面、深入、细致综合考量企业内部条件和外部环境基础上的系统思考的规律；另一方面，也使企业内部发展思路混乱，组织发展战略一天一个样，人心不安，造成了巨大的内耗和资源浪费，错失发展机遇。还有些企业把战略规划简单理解为模式化、程序化的常规工作，这样致使众多企业的战略规划如出一辙，千篇一律。
3.关注战略规划，忽视战略实施
中小企业战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程，不单单简单的强调战略规划。任何管理活动都要善始善终，循序渐进，不能虎头蛇尾，战略管理更是如此。如果我们只一味的强调自己的战略规划和为自己的战略规划而沾沾自喜，我们的战略管理除了纸上谈兵似地流于形式外，再无任何价值。战略管理是一个完整的有计划、有步骤的动态管理过程，这个管理过程除了强调清晰的目标定位和理性思考后的系统规划外，更强调快速的执行力和迅捷的行动力，同时还注重行动和执行过程中的步调一致、发挥合力和因时制宜的有效控制。
五、加强中小企业战略管理的可行性对策
1.加强理论学习，转变中小企业家战略管理观念
中国中小企业创立和成长时间较短，一方面，中小企业的企业家群体社会实践能力强，立足本乡本土，踏实创业本色不改；另一方面，中小企业的企业家群体大都或多或少的存在现代企业管理理念、技能的缺失和不足。国内外一些先进企业的成长之路告诉我们，中小企业家战略管理理念和思想不但要与时俱进，还应时刻保有前瞻性、预见性，确保在综合考量企业外部环境和内部条件的基础上，创造性的谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展思路。中小企业应该从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业长远可持续发展工作的重要性，并且积极可持续的将这样的谋划在实践中充实完善，落到实处。只有如此中小企业才可能走上可持续健康发展之路，只有如此中小企业才不会为了谋求生存而疲于被动的应对激烈的市场竞争，只有如此中小企业才不会为了一味的粗放式的眼前的资本原始积累，而错过一次又一次的发展机遇。其实，经济转型期的中国，中小企业的企业家群体加强战略管理理论学习和战略管理理念的不断更新是要解决的问题。
2.不跟风不动摇，把比较优势转化成为竞争优势
中小企业必须放弃自己的短视行为，不能因为一味的关注短期的经济效益，而作茧自缚，不能今天看这个行业赚钱就将战略重心转移到这个行业，明天那个领域市场空间大就把更多的精力投进去，总是不专注。中小企业必须根据自身特色重新认识定位自己的比较优势，中小企业的比较优势是需要运用敏锐的战略眼光潜心捕捉挖掘的。其实我们的中小企业的企业家真应该在全力以赴的应对激烈的市场竞争、谋求生存的间隙，静下心来对自身企业的长远可持续发展进行系统的思考和构想。
3.全员积极参与，全面提升中小企业的管理水平
我们的好多中小企业家总是热衷一味的“做大做强”，总是强调目标导向经济利益驱动下的资本原始积累，殊不知企业管理也该强调过程和结果的动态统一，不能一条腿走路。虽然我们的中小企业和国内的大企业、世界上优秀的跨国企业所处的发展阶段不同，但道理是一样的。为了保障战略顺利推进，中小企业尤其需要做好各方面的支持工作。包括在战略制定的过程中，理顺决策者和普通员工的沟通渠道和凝聚群体智慧，要让每个人了解企业战略管理工作，要充分考虑每一个员工的切身利益，要调动每个人的积极性，主动性和创造性，群策群力。要在中小企业里营造一个互利共赢的战略合作氛围，让每一位成员更好地为战略管理服务。要强调战略的持续推进，加强战略实施的宣传教育引导，增强广大组织成员对企业自身战略及整个战略管理活动的了解、认识和支持，调动各方面参与战略实施的积极主动性。中小企业可以通过有针对性的培训、宣传和具体的工作过程等途径和渠道来提高管理团队和员工的战略管理能力和战略参与意识，也可以通过建立完善具体的制度措施，以及构建学习型组织和推进中小企业文化建设来提高员工的战略管理能力和战略参与意识，从而全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力，使我们的中小企业的管理水平有一个质的飞跃。
转型期的中国，中小企业如若谋求生存和发展，就不能回避全球范围内的市场竞争。如何在激烈的市场竞争中保持竞争优势，获得客户的青睐，保持企业的持续盈利能力和长远可持续发展，是中小企业战略管理要研究和解决的问题。但是中小企业战略管理不是中小企业突出重围做大做强的一记灵丹妙药，如果我们的企业家在加强中小企业战略管理的过程中，在更加务实的基础之上，坚持以人为本，规范企业行为，持续提升企业管理内涵和质量，坚持自主创新，敏锐捕捉机遇，积极应对挑战，中小企业一定能够走出一条属于自己的特色成长之路，一定能够突出重围实现可持续发展。
参 考 文 献
[1] 刘湘丽,李平,王钦.中小企业是创造就业的主力[J].中国劳动,2010,(1).
[2] 黄丹,余颖.战略管理研究注记·案例[M].北京:清华大学出版社,2009.
[3] 李福和.可持续发展的战略管理[J].施工企业管理,2010,(1).