一、晋升的初步认识
二、人力资源中晋升的几个层次
三、晋升选择的标准与衡量
四、晋升应坚持的原则及意义
五、晋升应该注意的其它问题
六、结语
内 容 摘 要
摘要：晋升管理作为人力管理的重要一环，实际工作中很少人按规律进行。然而晋升对于每个人、每个企业都有其共性。本文从晋升认识、层次、晋升选择的标准和原则、注意的问题上做了一些阐述，冀希望为日常的人力资源管理工作提供帮助与指导，提高个人的职业水平，并尽可能为企业或组织晋升管理提供参考。
关键词：晋升 晋升层次 晋升标准 公平原则
晋升在人力资源管理中的一些认识
一、晋升的初步认识
晋升是指职场或个人发展中向一个比前一个工作岗位或角色挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位或角色转化的过程。在此我们特指职场中的升迁、晋级，仅作为人力资源管理讨论、研究使用。
对个人来讲，晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。
对企业来讲，职员晋升也有着重要的意义。企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果，增强职员对于企业的忠诚感。同时，职员晋升作为奖励手段之一，相对于其它激励在长期鼓励职员方面有着显著作用，包括晋升前后的考察、评价都是一种变相激励，具有长效作用和示范作用。
二、人力资源中晋升的几个层次
在长期的人力资源管理中晋升一般为一般员工员工向管理岗位或更高管理岗位的转化，即前面提到的晋级，但依据所从事的岗位、工种及任职要求主要表现为以下三个层次：
（1）职员——基层管理的晋升，即成为基层管理者。要求晋升者完成对职工的具体工作进行指导、控制并保证工作质量，实际参与一线工作。因此, 这一层次的管理者必须具备与具体工作有关的专业知识, 即通常所说的操作技能。在此称为技能型晋升者。
（2）基层管理——中层管理的晋升，成为信息中枢及执行主事。要求晋升者成为上下级之间信息联络的桥梁, 做好人际沟通，以上级沟通明确工作意图, 与同级沟通协作,与下级沟通并组织实施完成，保证企业公司下达的任务。这一角色要求晋升管理者必须具备沟通、组织力成为沟通组织型晋升者。
（3）中层管理——高层管理的晋升，成为决策者。要求晋升者熟悉企业内外环境并预测其对影响, 谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标,确定企业发展的方向和发展战略等具有全局意义的大政方针，,也就是说成为决策型晋升者。
三、晋升选择的标准与衡量
一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就吗?他就可以晋升了吗？又或者说一个人员工爱戴、同事支持在晋升面前就是优势吗？应该不是，晋升在选择时应该有其标准。早前晋升基于绩效是非常普遍的看法和做法。晋升基于绩效认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。但晋升为管理者后要求发生变化，不同层次的管理者处理问题的重点不同，技能要求也不同，长于操作的管理者未必长于沟通;长于沟通的管理者又未必长于决策。
在此，根据在实际工作中的体会，结合晋升的层次性和特殊要求性普遍分析，我们认为在晋升选择上应遵循以下标准：
1、有利于职员发展、合适其发展。每一个企业或组织都是由各种不同的职位、等级所组成。管理学家劳伦斯‧彼得研究了千百个有关组织中不能胜任的失败案例后，分析归纳出著名的“彼得原理”。即：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。具体是：没一个员工由于在原有职位上成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到他所不能胜任工作的职位。由此，我们应从员工的实际入手，分析其经历、能力、性格，综合考虑，不要盲目晋升。组织上似乎合理的晋升不仅使晋升后的员工无从适从，失去自信心，而且极可能因此而流失众多的本该在原岗位继续扮演优秀的人才。
2、有利于服务于未来企业或组织。晋升并不是单纯的奖励形式, 更是要为未来企业服务的。它不是对过去的总结, 它的工作重点是对人的观察了解中确定哪一个才是企业真正需要的“千里马”, 而不是单纯地根据目前的成绩决定取舍。这要求主管领导要具有一定的胆识气魄,不拘泥于传统的思维方式,在人才的录用上大胆创新。根据“彼得原理”企业中简单地可以分成两类人。一类人：能胜任现在的工作，但基本“定型”，不具备自我提升的素质，再向一级就是错误。另一类人：不但能胜任现在的工作，能不断提高自己的能力，从而胜任所有职位。我们在日常的人力资源管理中应着力发现第二类人，发现并培养企业每一职位的接班人，形成人力资源的可持续发展潜力。
3、有利于团队的稳定，增加凝聚力。在人才晋升上依然联系一个管理学提过无数次的名词“团队”，在这一点上，人员的晋升需考虑团队协作因素和凝聚力。由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的团队负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向等。所以，我们在晋升对象选择上不得不考虑一些和谐因素，考虑团队的稳定团结。
四、晋升应坚持的原则及意义
晋升是企业寻找人才的一大路径，也同样作为重要的激励做事,稍有处理不好便会带来相当的问题.因职务晋升的有限性、限制性以及选拔人员与优秀业绩的冲突性，晋升管理极易出现副作用。由此，我们在晋升上如不坚持一定原则就容易使使大多数未能晋升的员工消极工作，缺乏敬业精神，失去了晋升的激励榜样作用。在此我们大胆提出晋升的原则就是公平、公正、公开。这其中公正是公平的过程执行，公开是公平的表现形式。
1、员工对晋升评选结果公平的关注。员工对结果的公平主要关注于业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
2、集体对晋升过程公平的关注，即对公正的关注。在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等；在晋升评选中应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力； 选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性；在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果；员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。如果决策有误，应该加以纠正。
3、晋升公平性的意义
（1）晋升结果公正能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。企业把合适的人晋升，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。
（2）晋升评选过程公正能保证人才质量及推动员工的自我发展性。晋升过程公开、客观、接受监督，以有效防止不合理、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。同时，公开、公正的晋升过程可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标，推动自我积极向上发展。
五、晋升应该注意的其它问题
1、晋升者的基本素质。现今，各组织或企业均面临严峻的竞争，只有拥有大批高素质人才尤其是高水平的管理人才才能在激烈的竞争中立于不败之地。晋升即为成为管理者，由此企业的兴衰成败是与管理者的素质密不可分的。从人才到管理者的晋升必须具备良好的道德意识；具有冒险精神和胆识；强烈的团队精神；创新意识；勇于向上的精神；加强自我修养；勇于实践；勤于自我检查。
2、晋升与激励的关系。晋升是激励的一种表现形式，但激励不仅仅止于此，如奖金、书面表扬、外出旅游等等。但晋升作为激励方式却十分特殊，呈现出效果好、影响力广泛持久的特点。晋升在作为激励方式出现时也不是一定给予业绩优秀的员工。所以在晋升奖励的同时不能忽视业绩优秀的员工的奖励与表彰，保持优秀员工的工作积极性，并对其他员工产生示范作用，充分展示晋升与业绩奖励的区分。
3、晋升应该多渠道进行。企业或组织应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。实际上管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，而且使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。所以多阶梯、多渠道晋升制度是十分必要的。
4、晋升形成的后续补救措施——培训。即使在完善的晋升制度也不能完成拒绝一些个别现象，如因政治因素或因弄权者的“关系裙带”。一旦此类事件一旦成行，成为即定事实，我们就应该加强培训，包括理论上、思想上的培训和实际工作中的培训，使晋升者了解企业文化，适应岗位需求，减少负面影响。
六、结语
晋升作为人力资源管理中的重要一课，应该还有更多的关注点。在此笔者仅以以上内容为其人力资源管理工作的实际感受所作认识整理。晋升课题关系着企业或组织的稳定与可持续发展，是企业高速发展的保障。由此，我们有理由相信遵循晋升的层次规律，把握住晋升的标准和原则，从企业的实际着手，着眼于问题，我们是可以为企业或组织找到适合的晋升制度的，是可以为企业或者组织发展做更大、更远的贡献的。
注释：李世化编注：《管理学和你想象的不一样》，石油工业出版社，2011年版，第81页。
参 考 文 献
（1）李世化 .管理学和你想象的不一样.石油工业出版社.2011
（2）马丽娟. 企业职位晋升中的误区及改进.领导科学, 1999, (9)
（3）安迪.解读彼得原理(能提拔和不能提拔的人)，京华，2007
（4）刘兴隆.职业晋升中的9个设问.中国物资出版社.2009
（5）李南勋，姜受姃. 谁是下一个晋升者. 辽宁人民出版社.2010
（6）激励机制与效率:公平偏好理论视角的研究.李训.经济管理出版社.2007