一、企业竞争战略概述
二、中小企业发展现状及面临的困境
（一）培育中小企业的核心竞争能力
（二）合作竞争—中小企业竞争战略的新思路
（三）通过市场细分，实施缝隙战略或淘沙战略
（四）注重科学技术、加大科技研发投入，促进中小企业技术创新
（五） 网络经营战略
（七）形成适合中小企业自身特点的人力资源战略
（六）培植适于自身发展的企业文化
三、中小企业赢得生存的竞争战略选择
（一）未雨绸缪，防患于未然
（二）层层把握，纠偏于过程
（三）及时反馈，校正于后来
内 容 摘 要
在21世纪的今天，中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点，重视中小企业的发展也已成为世界性的潮流，但随着信息技术的发展、经济全球化的趋势使中小企业无法回避空前激烈的市场竞争。如何根据企业自身的特点，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择。本文针对目前我国中小型企业存在的矛盾问题及发展瓶颈结合新情况根据现实发展环境从中小企业自身的优势和劣势，对中小企业可供选择的竞争战略进行了浅薄的分析。
关键词：中小企业，竞争战略，选择与控制
浅析中小企业市场竞争战略
随着我国市场经济环境的不断完善，小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。随着我国企业已经进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往带有急功近利的浮躁表现，这种浮躁的表现又会成为企业危机的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落伍的企业将被淘汰出局。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时地制定出合适的竞争战略。
一、企业竞争战略概述
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、稳定战略、市场战略、产品及其质量战略、科学技术战略、人力资源战略，还有其它战略，不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。企业竞争战略要解决的核心问题是， 如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持、发展这一地位。制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。 行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即供应方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、行业现有竞争者、新参加竞争的厂商以及替代产品的威胁之间的抗衡。为了与这五种竞争势力长期抗衡中处于有利的防御地位，且能在同行业中超过的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。
二、中小企业赢得生存的竞争战略选择
目前我国中小企业遇到的宏观不利环境，但在市场经济的大背景下一方面政府要主动出面为作为独立市场主体的中小企业营造良好的经营环境，另一方面企业自身要随着环境的变化不断加强自身的竞争力建设。为此，中小企业为了能在国内、国际大的竞争格局中赢得相对优势需要根据企业自身特点作科学合理的竞争战略选择。
（一）培育中小企业的核心竞争能力
企业核心竞争能力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。企业的核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉，但竞争优势的发挥还需要与竞争战略相匹配。按照哈佛大学教授迈克尔-波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。中小企业要取得竞争优势宜选择的竞争战略是：集中战略+低成本劳动——实现规模经济和低成本优势。即在市场细分的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务，同时积极培植这一方面的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力，从而实现规模经济和低成本优势。
（二）合作竞争—中小企业竞争战略的新思路
由于中小企业竞争环境及企业竞争本身的变化，一些前瞻的企业家提出新的战略思路：以合作求竞争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。这种以合作竞争的方式，通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产利益，从而组成某一方面的合作团队。在这样一个目的的基础上的合作竞争有三个基本要素：利益、亲密关系和合作远景。利益来源于以下三个方面：减少重复与浪费；利用彼此的核心能力；双方深层次的互相依赖以及专注于共同利益的亲密合作。亲密关系在相互信赖、信息共享和合作团体意识三个方面展现出来。合作远景指合作竞争的战略伙伴之间关于未来合作成就蓝图及其共享的理念。这三个竞争合作因素缺一不可，否则竞争战略无法实现。
（三）通过市场细分，实施缝隙战略或淘沙战略
美国有一家生产“即拍得”照相机的公司，准备打开日本市场时，别人都认为这简直是不可想象的。因为日本已经有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在，而且性能和质量也很好，不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力，而且在国际市场上也能占有很大的市场份额。美国这家公司却不这么看，他们认为，“即拍得”是一种与上述产品有区别的新型产品，并非把一种普通照相机推销到日本，而是把一种“只要10秒钟就可以洗出照片来提供给日本人，使日本人觉得这是一种人生的享受和乐趣。正是靠着日本相机没有的这项功能，“即拍得”成功打入了日本市场。“即拍得”的成功启示人们，若大的市场和林林总总的市场需求，不可能被大型企业全囊括，机遇和需求是在市场细分的基础上的发现的和创造的。日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践提出了“市场缝隙战略”。他认为，在多变的市场中，永远存在着市场的“盲点”，中小企业的生产经营活动应当围绕着“寻找市场缝隙”而展开，总是可以发现机会，找准市场突破口的。应当在大市场、在大的市场需求中不断淘沙，精心寻找市场的细小需求，实施差异化，通过专业化的生产经营，向市场提供有特色的产品和服务，在大型企业的夹缝中寻找寻求对自己有利的位置。
（四）注重科学技术、加大科技研发投入，促进中小企业技术创新
我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远低于发达国家70%的水平。目前，我国许多企业研发支出还不到营业额的1%，必须加大科研资金的投入，在这方面政府应大力支持中小企业，在科技创新方面给予更多的奖励政策，缓解其资金短缺的窘境。
（五） 网络经营战略
网络经营战略并不是大型企业的专利，网络跨越了传统的时空界限，通过网络，信息的传递打破了国界，使世界联成一片，为全球化的进程提供了物质技术基础，加快了全球化的发展，为中小企业实施网络经营提供了条件。电子商务的魅力在于它打碎现成价值链结构，让产品群、客户群、技术群、物流群等重新排队、优化组合，为企业业务的重新组合提供无限商机，开辟新的竞争领域，形成新的利益分配格局。按照以往传统的生产流通过程是厂家生产的产品通过批发商、零售商最后达到终端用户手中。有了网络便出现了网络营销、网上购物。有了网络，要比货、比价就不局限于一地、一国，而是货比全世界了。对企业来说，一种产品在网上销售，实际上就是在全世界销售。这对无力在国外设点的中小企业更有意义，实际上收入正体现了竞争的全球化。中小企业完全有必要，也有可能借助英特网走出国门，走向全世界。
（六）培植适于自身发展的企业文化
中小企业若想取得非凡的成功，必须要有强大的组织文化作为坚强的后盾。但要指出的这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。近几年，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始自终都重视企业文化建设，使得企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。一个企业只有丰厚的企业文化，就可以使企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。
（七）形成适合中小企业自身特点的人力资源战略
首先，建立具有竞争力的薪酬体制。建立具有竞争力的薪酬体制的目点是为了有效地吸引和留住人才。也就是说，合理的薪酬制度是基本的条件。求职者首先要在企业中生存下去，这也是符合人的最基本的需要。其次建立合理的职位晋升机制。这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业要根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间以实现人才自我满足、自我实现的需要。再次，完善企业的竞争机制。良好的竞争机制会使员工尽可能地产生公平感。员工的公平感无论在生理上还是在心理上都将影响员工为企业所做出的贡献的行为。由于中小企业在财力和物力方面较大企业相对较弱，在这些方面对员工的刺激也就不如大企业那样明显。所以中小企业应该在抓住员工的心理方面，发挥自己的独特优势。员工心目中的公平感的不断积累，会更加增加企业员工的向心力，使员工能够为企业做到付出自我的境界。
此外，由于中小企业个体的多样性以及面临的外部环境的复杂性，在分析环境如所处产业竞争结构对自身的影响也各不相同，不能一概而论，在制定竞争战略中也应灵活多变，随着时间的推移要做出相应的变化。
三 中小企业的战略控制
中小企业由于基础管理薄弱，管理者对战略管理的忽视，很多情况下中小企业的战略管理有可能流于形式和缺位。因此，为提高企业的竞争力与长远的发展，使企业的发展战略能因应企业内、外环境的变化，必须有效地控制企业的战略执行过程，并使战略走向得到适时适度、客观与弹性的调整或纠偏。
（一）未雨绸缪，防患于未然
在企业战略实施之前进行的预测与控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，亦即在企业战略实施前，对战略行动的结果、有可能出现的偏差进行预测，并将预测值与战略的输入控制标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略不偏离原定的计划，保证企业战略目标的实现。这种前馈控制对战略实施中的趋势进行预测，对其后续行动起调节作用，能防患于未然。
（二）层层把握，纠偏于过程
在企业按既定战略进行实施的过程中，对经营活动中的人和事进行指导监督。按照控制标准验证战略行动执行的情况，判断是否出现偏差。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。
（三）及时反馈，校正于后来
在企业战略实施过程结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。亦即对企业战略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准进行对比，然后根据偏差的大小及其发生的原因，对战略的输入和战略的过程采取纠正措施，以使最终的结果能符合控制标准的要求。
在实际的控制操作中，为保证战略实施过程控制的有效和适时，可采用将以上前三种控制过程相结合形成复合型控制网络，以提高和改善控制的效果。战略控制标准必须与企业目标相联系；控制要与激励相结合；控制系统要有预警系统。实施有效控制的条件，包括完整的企业战略规划、健全的企业组织结构、得力的企业领导者、优良的企业文化和高效的企业信息系统等。
总的看，处于市场经济发展阶段的现代中小企业，必须重视企业的整体发展战略，充分发挥企业核心竞争力与发展优势，关注企业人才聚集，举贤荐能；关注顾客利益，提供一流的产品和服务，建立与顾客的长远利益关系；关注企业的技术发展，合理安排研发投资；关注企业的社会效益与公众利益；关注企业市场策略，树立良好品牌，从而支撑起企业高速的、可持续的发展。
参 考 文 献
1.张海良.颠覆——中小企业生存之道[M].清华大学出版社,2009.3
2.刘仲康,司岩.企业经营战略概论[M].武汉大学出版社2006.1
3.苗雨君.中小企业经营策略的设计与实践[J].商场现代化2006.(14)
4.俞建国.中国小企业发展战略研究[M].人民出版社，2002
5.迈克尔·彼特。竞争战略。竞争优势。中国财经出版社